Доверяй, но проверяй!


Недавно поймал себя на мысли, что очень многие пословицы созвучны с «правилами игры» в бизнесе. Например, пословицы «Куй железо, пока горячо», «Не взявшись за топор, избы не срубить» стали практически «руководством» для современного менеджера. Подтверждение этому я нахожу повсеместно, и могу привести массу примеров из своего личного опыта. Один из них как раз и послужил поводом для написания этого блога, который иначе чем «Доверяй, но проверяй!» не озаглавишь. 





Речь пойдет о контроле бизнес-процессов в системе управления компанией – теме, которую я изучил на собственном опыте, и которая наверняка будет интересна менеджерам любого уровня. 





Итак, примерно год назад мне понадобилось быстро и радикально изменить ряд процессов в одном из операционных департаментов довверенной мне компании. Ограниченность во времени и ресурсах заставляла меня искать нестандартное решение (забегая наперед, скажу, что вскоре оно было найдено, до сих пор отлично работает на уровне этого департамента, а в ближайшем будущем мы планируем перенести эту практику на всю компанию). 





Все началось с осознания проблем, которые возникали в ходе осуществления некоторых бизнес-процессов. К примеру, нам каждый день приходится отправлять огромное количество SMS-сообщений по разным шаблонам. Анализируя отчетность, мы обнаружили, что после отправки большой партии сообщений количество входящих звонков не растет. И это при том, что SMS отправляются как раз для того, чтобы создавать их (то бишь звонков) поток. 





Выглядело это довольно странно, и после недолгих разбирательств выяснилось, что менеджер, составляющий заявку на отправку партии SMS, перепутал столбцы домашних и мобильных номеров в списке адресатов. Исполнитель виноват? Виноват. Но виновата и система, в которой не был предусмотрен достаточный контроль выполнения задачи. 





Стало очевидно, что процесс рассылки SMS требует доработки. Равно как и еще девять процессов, сбои в которых могли бы привести (и приводили) к прямым потерям или недополученной прибыли. 





Определив их, мы начали «курс на улучшение»: провели ряд интервью с участниками процессов, с их слов записали последовательность действий и возникающие сбои, все это визуализировали для лучшего восприятия. Далее, на этапе оптимизации, в каждый процесс были внесены изменения, исключающие либо минимизирующие риски сбоев. Например, в вышеупомянутый процесс отправки SMS была включена автоматизированная проверка префиксов номеров, и при обнаружении ошибок менеджеру-заказчику отправлялось уведомление о них. Кроме того, все процессы были разделены на отрезки, для каждого из которых было определено нормативное время выполнения. 





Вышеописанные действия – не революция в менеджменте. Думаю, во многих компаниях оптимизация процессов проводится именно так. Но далее в том же большинстве компаний произошло бы следующее: переписанные набело процессы торжественно рассылаются исполнителям с приказом строго их выполнять. Исполнители внимательно их читают, кивают головами и… продолжают все делать по старинке. 





Или, возможно, на волне энтузиазма пробуют делать все по-новому. Обнаруживают, что это непривычно и накладно, и один раз (ей-богу, случайно!) нарушают новые правила. Видят, что негативная реакция вроде бы не следует и возвращаются к тому, к чему привыкли, – до первого значимого сбоя. 





Есть еще один вариант, не менее распространенный, – включить в процесс контроль со стороны других подразделений или сотрудников, у которых и так достаточно основной работы. С ними происходит то же самое, что и в предыдущем примере. Поскольку некому, простите за тавтологию, проконтролировать проконтролировали ли они то, что должны были. И это тоже до первого значимого сбоя. 





Когда произойдет этот самый значимый сбой, будет уже поздно. Возможно, кого-то уволят, кого-то лишат премии. Но все пойдет по второму кругу, и следующий значимый сбой будет не за горами. 





В чем же проблема? Да в том, что контроль должен осуществлять специально выделенный человек. «Имеющимися ресурсами» контролировать процессы не получается. Это утопия. Все это знают, но часто не хотят признать. Но если за реализацией бизнес-процессов будет следить отдельная рабочая единица, то ее одной вполне хватит для контроля десятка (а то и больше) процессов. 





Осознав эту простую истину, мы ввели условную должность «контролера». У этого сотрудника расписан каждый час, четко указано, когда, что и с какой частотой он должен проверять. Критерием эффективности его работы и успешности всей задумки в целом для нас был процент сбоев в бизнес-процессах – снизится или не снизится? 





Результаты были интересными. Сначала все заново созданные схемы процессов были разосланы исполнителям. Но после первого же отчета контролера обнаружилось, что в их работе почти ничего не изменилось. Все, кто допустил нарушения, были предупреждены о последствиях (лишение части премии на первый раз) невыполнения этой задачи. 





После этого начались нападки на контролера. Его всячески пытались дискредитировать и выжить из компании (тут нужно заранее понимать, что контролером следует назначать человек особого склада – скрупулезного, педантичного и в то же время способного противостоять стрессам.). Но и следующий отчет показал, что ситуация не изменилась. Нарушители были наказаны, а нападки на контролера усилились. 





В итоге исполнителей хватило на две недели «борьбы» с новыми процессами. В конце концов к ним пришло осознание того, что контроль неотвратим, и они должны выполнять поставленные задачи, если не хотят постоянно оправдываться за нарушения. 





На третьей неделе я впервые увидел снижение процента сбоев, а со временем все привыкли к новому порядку и успокоились. 





Что мы наблюдаем сейчас? Показатель процента сбоев включен в системы мотивации руководителей отделов, задействованных в процессах (отмечу, что это было сделано уже после того, как ситуация нормализовалась). По тем направлениям, над которыми мы работаем, сбоев практически не случается, и это наше главное достижение. Кроме того, жить стало проще и контролеру: если раньше он проверял все операции всплошную, то теперь проводит в основном выборочный контроль, и у него освободилось время для контроля других процессов – более актуальных. 





Этот кейс – наглядная демонстрация того, что «волков бояться – в лес не ходить».



Возможно (и мы очень на это надеемся), наш опыт будет полезен и другим компаниям, испытывающим подобные трудности. Ведь, как говорится, лучше учиться на чужих ошибках, чем на своих.