Перейти к основному содержанию

Люди & машини: які цифрові зміни чекатимуть економіку?

чт, 02/11/2021 - 17:57

Чи готові ви відповісти на виклик трансформації і впроваджувати зміни в 2021 році

Вплив COVID-19 на світову економіку і зумовлена ним дивовижно швидка реконструкція робочої сили у несподіваний спосіб змінює наше уявлення про світ майбутнього. Віддалена робота, нові навички співробітників, заміна ділових поїздок відеозустрічами, гнучкі графіки роботи, автоматизація послуг, прискорена цифровізація — наскільки ви готові відповісти на виклик трансформації і впроваджувати зміни в 2021 році?

Щоб пережити цифрову революцію, бізнесу доведеться переосмислити уявлення про традиційну робочу силу — її склад, кількість і ролі в компанії. Для цього необхідно зрозуміти потенціал майбутніх цифрових змін в економіці, а потім визначити, як люди і машини будуть працювати разом, щоб підвищувати продуктивність, цінність продуктів і послуг, конкурентоспроможність бізнесу.

Ми очікуємо, що традиційні функції і робочі завдання «атомізуються» — розпадуться на більш гранулярні завдання і функції. Саме ці дискретні завдання розподіляться між машинами і людьми. При цьому перекладення окремих компонентів завдань на штучний інтелект значного підвищення продуктивності не спричинить. Ми очікуємо, що машинам будуть делеговані все складніші завдання, які потребують когнітивних функцій, такі як постановка медичних діагнозів і затвердження  кредитів 

Можна заперечити, що це лише сценарій далекого майбутнього. Але що ми побачили в умовах пандемії? Шок, якого зазнала економіка, призвів до того, що впровадження BigData, прогнозної аналітики, штучного інтелекту (ШІ) відбувається у всьому світі в кілька разів швидше за наші очікування й плани з цифровізації.

Важливу як ніколи роль у цьому процесі відіграватиме функція управління персоналом. Штучний інтелект повинен пронизувати всю організацію — згори донизу (і навпаки) — у плані технологій, людей, даних і процесів.

Якщо ви й досі думаєте, що це не торкнеться вашого бізнесу, наведемо дані Каліфорнійського Інституту майбутнього (IFTF). Його експерти прогнозують, що 85% робочих місць, які можуть існувати в 2030 році, ще не створені. Необхідність нових навичок буде величезною. Разом з тим диференціація робочих функцій співробітника, впровадження ШІ підриває традиційні шляхи карʼєрного зростання, що ми бачимо у випадку таких професій, як банкіри, бухгалтери, співробітники бек-офісів.

Карта створення цифрового мислення

Запровадження цифрового мислення може допомогти зменшити проблеми, повʼязані з «атомізацією» роботи, викликаної руйнуванням застарілих структур і процесом створення нових ролей, завдань і робочих місць. У звіті KPMG «Reinventing work» ми сформулювали чотири ключові принципи цифрового мислення, яких варто дотримуватися, створюючи в умовах впровадження ШІ і цифрових технологій нові ролі і завдання.

1. Розуміння впливу змін на виробничо-збутовий ланцюжок підприємства, потрібні результати і якість обслуговування клієнтів.

У нестабільному світі старі методи виявлення потреб клієнтів вже не працюють. Критично важливим є підвищення обізнаності про звʼязок між досвідом співробітників і досвідом клієнтів. Досягнення цієї мети починається з застосування технік дизайн-мислення. Саме тому 95% керівників HR розглядають досвід співробітників як пріоритетний.

Завдяки спостереженню за клієнтами дизайн-мислення дозволяє значно швидше знаходити найнесподіваніші варіанти рішень. Компанії, які за допомогою «дизайнерських методів» покращують клієнтоорієнтованість, досягають зростання виручки втричі, порівняно з середньою компанією з переліку Fortune.

За допомогою «дизайнерського підходу» також можна вивчити поведінку співробітників, щоб краще розуміти їхні потреби, робоче середовище й виклики. З іншого боку, співробітник, спілкуючись з клієнтом, отримує про нього масу інформації. Ставка на особистий досвід співробітника, а не на процеси, дозволить HR-сектору ефективніше керувати персоналом, підвищити залученість й оцінити, яких співробітників потребуватиме в майбутньому компанія для досягнення вищих результатів. 

2. Інноваційна культура, яка заохочує гнучкість, співпрацю і зміни 

Пріоритетом має стати навчання в процесі роботи. Це концепція, згідно з якою співробітник може отримати доступ до навчання в будь-який момент. У майбутньому чат-боти і машинне навчання дозволять персоналу миттєво отримувати відповіді на «процедурні» питання і отримувати доступ до навчання.

3. Кожен співробітник — новатор

Кожен співробітник в бізнесі повинен стати новатором і брати участь в розподілі завдань між людьми і машинами, створенні нових ролей або робочих місць, доставці нових продуктів тощо.

Інновації та експерименти — це робота кожного. Більше не можна чекати, що вони будуть надходити лише від керівників або команд НДДКР (R&D). Це знову повертає нас до необхідності використовувати дизайн-мислення, а також посилювати активну взаємодію з персоналом для розробки нових підходів. За великим рахунком, йдеться про використання потенціалу краудсорсингу для стимулювання інновацій, що має стати тактичною складовою у порядку денному компанії. 

4. Кожен у компанії має знати про пріоритети, проєкти й прогрес

В умовах пандемії ми приходимо до того, щоб працювати у все більшій кількості віртуальних просторів. Швидкість обміну інформацією та ухвалення  рішень матиме вирішальне значення, особливо у разі повʼязаної з клієнтами взаємодії. Крім того, співробітники, які не мають права діяти незалежно і працюють в обмежених рамках, можуть сприйняти це як недовіру зі сторони роботодавця і у відповідь знайти більш вигідну пропозицію і змінити роботу.

Наведу ще один аргумент на користь цієї тези. Журнал «MIT Sloan Management Review»* виявив, що рівень ідей (тобто кількість схвалених керівництвом ідей на 1000 активних користувачів) корелює з ростом компанії і чистим доходом.

Тобто, якщо корпоративна культура створена не лише для заохочення інновацій, а й для постійного розвитку ідей співробітників, результати можуть вас вразити. Вмотивовані співробітники генерують більш дієві ідеї, а потім втілюють їх в життя таким чином, щоб забезпечити прибуткове зростання. 

*“Are Innovative Companies More Profitable?” MIT Sloan Management Review, 2017

Андрій Тимошенко,

директор, керівник практики стратегії та операційних покращень KPMG в Україні

 

Читайте також

Обсяги або продуктивність? Чому навчив 2020-й

пт, 02/26/2021 - 16:48
Це сталось завдяки переосмисленню стратегії і бажанню змінюватися

Як бізнесу адаптувати стратегію просування у соцмереж до постковідного світу: 10 рекомендацій

чт, 02/25/2021 - 15:49
На думку спеціалістів, інвестиції у просування бізнесу в соцмережі залишатимуться високими й у 2021 році

Іпотечні кейси світу - корисний блог Льва Парцхаладзе

чт, 02/25/2021 - 11:00
Незважаючи на складний період постпандемії, питання іпотеки стає все більш актуальнішим у всьому світі

Чому Угода про Асоціацію з ЄС більше не відповідає інтересам України 

пт, 02/19/2021 - 15:58
Обговорюючи зміни до Угоди про асоціацію, слід врахувати всі моменти

Люди & машини: які цифрові зміни чекатимуть економіку?

чт, 02/11/2021 - 17:57
Чи готові ви відповісти на виклик трансформації і впроваджувати зміни в 2021 році

Чому соцмережі для власників бізнесу та CEO — це «маст-хев» у 2021 році?

пт, 02/05/2021 - 14:02
Ми живемо в еру «великого»: Big Data, Big Idea, великі бюджети для великих рекламних кампаній. Але хочу звернути увагу на те, чого сьогодні, на мою думку, мало. Сьогодні лише невелика кількість власників/СЕО  (називатимемо їх лідерами) достатньо присутня у соціальних мережах. Який відсоток ТОПів Forbes активно комунікують через свої персональні сторінки? Як це впливає на монетизацію їхньої справи. Як ставляться до соцмереж українські підприємці? Про це та інше поговоримо далі.