2019 рік для України — рік змін і потрясінь, абсолютна зміна влади, а за цим і підходів та методів управління державою. Нова команда прагне, принаймні так заявляють, викорінити корупцію, впорядкувати соціальну сферу, провести медичну реформу, покращити забезпечення армії та багато іншого. На все це потрібні кошти, і колосальні.

 

 "Проклята, якщо зробиш, приречена, якщо не зробиш" (англ. "Damned if you do, doomed if you do not") — це частина назви аналітичного звіту про жінок на керівних позиціях, який консалтингова фірма Catalyst опублікувала ще в 2007 році. Тоді вважалося, що на своєму шляху вверх жінки можуть робити все що завгодно, але все це апріорі неправильно. Занадто жіночні, занадто мужні, занадто сексуальні, занадто ліберальні, занадто істеричні, занадто слабкі в управлінні — жінки часто схильні до оцінки якості та осуду з боку свого оточення. Навіть сьогодні дилема "подвійного зв'язку"* все ще залишається проблемою.

Різні дослідження засвідчують, що жінки, зазвичай, керують "із заднього плану", при цьому у фокусі уваги перебуває команда. Чоловіки ж, як вважається, прагнуть перебувати на передових позиціях і завойовувати довіру.

Значний прогрес у питаннях різноманіття та інтеграції в компаніях вже досягнутий, але, як і раніше, залишається багато речей, над якими ще потрібно працювати.

Нині політики та експерти палко дискутують на тему легалізації азартних ігор в Україні. Залишається питання: в яких масштабах та за якими правилами нова влада наважиться відновлювати гральну індустрію. 

Вітчизняне бджільництво після стрімкого злету попередніх років переживає не найкращі часи. Головна причина кризи експортно-орієнтованої нішевої галузі — погіршення кон’юнктури світового ринку меду, падіння ціни на продукт. Усе це на тлі нинішнього несподіваного укріплення гривні аж ніяк не на руку експортерам меду. Як наслідок, маємо зниження закупівельної ціни на наймасовіший в Україні соняшниковий мед ледь не до 30 грн/кг. Тоді як кілька років тому вона сягала 50 грн/кг. Криза відсіює неефективних виробників, які змушені йти з ринку, продаючи власні пасіки. Разом з тим криза — це нові можливості для нових гравців. Проте купувати пасічне господарство, що зазнало фіаско, нехай і за заниженою ціною, — не найкращий варіант. Правильніше будувати свою справу "з нуля".

Під час свого візиту до Туреччини Президент України Володимир Зеленський пообіцяв легалізувати азартні ігри в Україні. Залишається питання: в яких масштабах та за якими правилами нова влада наважиться відновлювати індустрію

Grid List

Дмитро Палієнко, генеральний директор Avalon Inc.

Чи є гроші у вітчизняних агропідприємців? Де їх знайти та яка вартість цих грошей для агрохолдингів, фермерів й іноземних покупців? Давайте розбиратися.

Коли розмова заходить про відкритий ринок землі та зняття мораторію, експерти все частіше говорять про наявність чи відсутність інвестицій в аграріїв для покупки цієї землі, банки та інвестфонди — про нібито існування у них спеціальних фінансових програм для агрокомпаній, агрохолдинги розмірковують над вартістю кредитів та шукають дешевшу альтернативу за кордоном, а фермери нервово рахують гроші від продажу зернових, що сховані під матрацом. І що найцікавіше: усі ці категорії гравців ринку відчувають себе невпевнено та беззахисно.

Від великого до малого

Агрохолдинги зазвичай не мають проблем з тим, де взяти гроші. Банки залюбки їх кредитують — як вітчизняні, так і зарубіжні, де кредитні ресурси суттєво дешевші. Крім того, з ними радо співпрацюють великі фінансові організації. Наприклад, ЄБРР давно є кредитором багатьох українських агрохолдингів. А ще є Європейський інвестиційний банк, кредитний проект якого в Україні на етапі становлення. А також Міжнародна фінансова корпорація. Для великих компаній не буде проблемою отримати кредит для купівлі землі. Довгостроковий. Під невеликі відсотки. Бо тут є застава. Крім того, в агрохолдингів є фахівці, які знають, як працювати з міжнародними інституціями у питанні залучення фінансів. Але на заваді може стати надто високий показник закредитованості, який, можливо, обмежуватиме їхній потенціал щодо участі в ринку.

Чим обернеться для українського агровиробника цьогорічний врожай зернових: рекордним експортом чи рекордним падінням цін?

Гривня — на трирічному максимумі! Здавати чи купувати?

Данило Гетманцев, голова Комітету Верховної Ради з питань  фінансів, податкової та митної політики

Банки покращують сервіси для МСБ. Насамперед — завдяки створенню дистанційних каналів обслуговування

Александер Маркус, голова правління Німецько-Української промислово-торговельної палати

Напередодні старту змін на ринку електричної енергії до спільноти БІЗНЕС 100 приєднався один з найпотужніших гравців у сегменті відновлюваної енергетики — KNESS Group. Щонайменше, ми вважаємо це символічним. Адже саме приватний бізнес має зрушити з місця цю важку неповоротку систему, існуванню якої ми присвятили липневий номер.

Своїм баченням того, куди рухається і, головне, куди слід прямувати українському енергосектору, з читачами БІЗНЕСа поділився генеральний директор KNESS Group Сергій Шакалов.

В Україні відбулась Міжнародна конференція демократичної освіти IDEC/ЕUDEC 2019, яка засвідчила: конкуренція на освітньому полі буде лише зростати. Українці прагнуть альтернативних шкільних послуг

Глобальні рейтинги вказують на напрямки, де Україні потрібні реформи

Прийнято вважати, що Україна має слабкий імідж як географія для вкладення інвестицій. Але як об’єктивно оцінити сильні та слабкі сторони у сприйнятті держави зовнішніми гравцями? Адже для початку роботи над створенням сильного бренда України треба чітко уявляти “відправну точку”. Таку інформацію можуть надати світові рейтинги.

Економіка

Згідно з даними Fraser Institute, у рейтингу ступеня економічної свободи Україна посіла 135-те місце, за рік піднявшись на три сходинки.

Незначне покращення відзначено в таких показниках: розмір уряду, надійні гроші та свобода міжнародної торгівлі. Водночас оцінки показників “правова система” і “рівень регулювання” погіршились.

Стабільне залучення інвестицій є важливим драйвером розвитку як окремого бізнесу, так і регіонів. Разом з тим залучення додаткових коштів стає все складнішим завданням не лише для країн, що розвиваються, а й для розвинених індустріальних ринків

Наймасштабнішу жіночу бізнес-конференцію в Україні Business Woman Day, яка відбулася 12 жовтня в столичному Mercure Congress Centre, відвідали півтори тисячі учасників, 95% з яких склали жінки з різних куточків країни.

У суботу, 5 жовтня, в Україні вперше в історії людства відправили у космос 100 тисяч дитячих малюнків-мрій, які збирав благодійний проєкт Здійсни мрію 1+1 media.

Цієї осені ресторан приготував чимало сюрпризів своїм гостям. Найголовніший – презентація нового меню.

У турбулентний період передачі влади та встановлення нових "правил гри", є ризик втратити послідовність напрацювань у різних сферах та реформ, які розпочалися після Революції Гідності та далися українцям за високою ціною.

“Бізнес, який власник не розуміє до дрібниць, не відбудеться”

Бізнес
Налаштування
  • Дуже маленький Маленький Стандартний Збільшений Великий
  • Стандартний Helvetica Segoe Georgia Times

Cпіввласники групи компаній “Асканія” — брати-бізнесмени Сергій та Валерій Горбані — не фігурують у рейтингах найзаможніших українців 

Валерій, наприклад, більше відомий широкому загалу як ралійний гонщик. Про те, як вдається органічно поєднати те, що зазвичай рідко поєднується, про бізнес-шлях групи “Асканія”, яка займається зброєю, продуктами харчування, фінансами, квітами тощо (всього 12 напрямків), і важливу роль економічних криз розповів один із співвласників групи Валерій Горбань.

— З чого починався ваш бізнес?

— Усе почалось у 1990-і роки зі спроб пропонувати на вітчизняних ринках дефіцитні імпортні товари, зокрема, з Туреччини. Спершу ми займалися переважно торгівлею, імпортом продуктів харчування. Тоді на ринку ще існував певний дефіцит, попит був високий, тому цей бізнес був доволі прибутковий.

— Але ж наразі бізнес групи “Асканія” — багатогалузевий. Чому вирішили диверсифікуватися?

— Не в останню чергу завдяки кризам! Вперше над бізнесовою диверсифікацією ми серйозно замислилися після кризи 1998 р. Прийшло розуміння, що однієї торгівлі, напевно, замало для того, аби під час криз почуватися достатньо спокійно. Ми вирішили спробувати себе у реальному секторі. Так сталося, що нам довелося обирати між запуском свиноферми та вирощуванням квітів. Побувавши і там, і там, ми зрозуміли, що квіти нам ближче, та й пахнуть приємніше. Так у нас з’явився великий красивий бізнес — “АсканіяФлора” — компанія із вирощування троянд. Зараз це велике та ефективне підприємство не тільки за вітчизняними, але й за європейськими мірками. Ми не тільки вирощуємо квіти, а й самі продаємо.

— Тобто спочатку була торгівля, що дозволила накопичити капітал для подальшого розвитку. Чи були якісь інші разові вливання — інвестиції, кредити?

— Ні, ми увесь час реінвестували зароблений прибуток. Кредити на той час взагалі були рідкістю. Здебільшого ця модель фінансування зберігається і тепер: усі зароблені гроші ми знову інвестуємо в український бізнес.

— Як в одному холдингу уживаються так багато різних бізнеснапрямків?

— Це наслідок трьох великих криз, що нам довелося пережити. Ми шукали бізнес-напрямки, які б найменше страждали під час криз та забезпечували групі певну стабільність. Кожний бізнес переживає кризи по-своєму, і коли одному дуже погано, інший може зростати. Тобто йдеться про диверсифікацію. Після останньої кризи ми чітко зрозуміли, що теперішнє різноманіття бізнесів нас врятувало. Ми не втратили жодного бізнес-напрямку, навіть збільшили частки ринку в окремих сегментах. Наразі усі бізнес-напрямки працюють у “плюс”.

— Чи не виникає проблем із адмініструванням (менеджментом) холдингу, що об’єднує стільки різних бізнесів?

— Поки даємо раду. Запуском нових напрямків я займаюся особисто і дуже щільно, завжди тримаю руку на пульсі, особливо на етапі їх становлення. Коли ти досконально розумієш бізнес, проблем не виникає. Не знаю, як в інших країнах, але у нас якщо власник (акціонер) не в темі, не розуміє бізнес до дрібниць, то бізнес не відбудеться. На мій погляд, це просто необхідність, без цього, як правило, проекти “прогоряють”.

— Як ви обираєте бізнеснапрямки? Чи є якась логіка?

— Кожний напрямок має свою передісторію. “Ні сіло, ні впало” нічого не відбувалося, усе робилося свідомо: наприклад, для підсилення існуючого бізнес-напрямку (логістична компанія) після кризи 2008 р. у нас з’явився “Євроламп” — дистрибуція енергоощадних ламп. На той час цей напрямок тільки зароджувався.

— А який бекграунд інвестування у банк “Національний Кредит”, що збанкрутував під час останньої кризи?

— Так, це саме приклад невдалої інвестиції. Ми відреагували на прохання — підставили плече нашому приятелю Андрію Оністрату та заразом хотіли спробувати себе у фінансовому секторі. Причин багато: десь нам завадила криза, десь поганий менеджмент банку, десь військова ситуація. Грошей втратили чимало, хоча у підсумку в нас лишився термінальний бізнес (бренд “City”). З паном Оністратом наші стежки повністю розійшлись.

— Які періоди були найскладнішими і чому? Коли було найбільше можливостей розвитку і як був використаний потенціал ринку?

— У нас виходить так, що чим складніше, тим ми швидше розвиваємося, оскільки з’являються нові ніші, варіанти вигідних придбань. Наприклад, після кризи 2014-2015 рр. ми викупили у Coca-Cola завод із виробництва квасу “Ярило” у Запоріжжі. Також почали експортувати мед. Тобто увійшли до сегментів, що зростають. Крім того, експорт дозволив нам мінімізувати валютний ризик, збалансувавши імпортні витрати експортною валютною виручкою. Після початку в Україні бойових дій наш збройний підрозділ “Зброяр”, що раніше спеціалізувався на спортивній зброї, почав виготовляти снайперські гвинтівки для нашої армії.

— Ваші бізнеси здебільшого “нішові”. Як ви ранжуєте їх для себе?

— Так, ви точно підмітили, що усі наші бізнес-напрямки поєднані певною “нішовістю”. Коли ти є лідером у якомусь сегменті, маєш велику частку ринку, це дає тобі конкурентні переваги. Якщо емоційно, то найприємнішим є, звичайно, трояндовий бізнес. Водночас зараз найбільшу увагу я приділяю медовому та збройному бізнесам. Звичайно, що під час кризи завжди є аутсайдери, що “мінусували” у 2015-2016 рр. Якщо б ми не мали прибуткових бізнесів, то зі збитковими змушені були б розпрощатися із чималими втратами, адже вигідно щось продати під час кризи неможливо. Наразі усі напрямки працюють із прибутком.

— Який рік запам’ятався найбільше і став особливим для вашого бізнесу?

— Це — кризові роки, що ставали для нас певними точками нового відліку, коли ми максимально мобілізувалися у пошуках нових шляхів розвитку. Найскладніше було, напевно, під час останньої кризи, що потроху закінчується.

— Що мотивує вас залишатися та працювати в Україні?

— Розуміння можливостей, а також того, що наразі країна є недооціненою. Для бізнесменів, які знають, що робити, тут максимальні можливості! Вірю, що найкраще попереду.

— Чи планували виїхати з країни і чому залишились?

— Думки про від’їзд не виникали ніколи! Мабуть, через віру у потенціал України.

— Якими ви бачите свій бізнес і Україну через п’ять років?

— Гадаю, що ми зможемо стати лідерами ринку в усіх сегментах, де ми присутні. Держава тим часом стабілізує економіку та політику, внаслідок чого інвестиційний клімат покращиться.

— Що з’явиться після “квасу”? Чи плануєте нові інвестиції?

— Останніми роками інвестували чимало. Тому наразі намагаємось навести лад у існуючих активах. Поки конкретних планів немає.

— Якби вам запропонували змінити минуле, яку нішу ви обрали б і що зробили б інакше?

— Мабуть, певні бізнеси розвивали би інтенсивніше, розуміючи, що лідерство надає чималі конкурентні переваги. Напевно, не пішли б у деякі проекти на кшталт банку. Але тут не вгадаєш, це — бізнес…

Дмитро Грiньков