business head ads

Жінки на керівних посадах: це "подвійний зв'язок"

Бізнес
Налаштування
  • Дуже маленький Маленький Стандартний Збільшений Великий
  • Стандартний Helvetica Segoe Georgia Times

 

 "Проклята, якщо зробиш, приречена, якщо не зробиш" (англ. "Damned if you do, doomed if you do not") — це частина назви аналітичного звіту про жінок на керівних позиціях, який консалтингова фірма Catalyst опублікувала ще в 2007 році. Тоді вважалося, що на своєму шляху вверх жінки можуть робити все що завгодно, але все це апріорі неправильно. Занадто жіночні, занадто мужні, занадто сексуальні, занадто ліберальні, занадто істеричні, занадто слабкі в управлінні — жінки часто схильні до оцінки якості та осуду з боку свого оточення. Навіть сьогодні дилема "подвійного зв'язку"* все ще залишається проблемою.

Різні дослідження засвідчують, що жінки, зазвичай, керують "із заднього плану", при цьому у фокусі уваги перебуває команда. Чоловіки ж, як вважається, прагнуть перебувати на передових позиціях і завойовувати довіру.

Значний прогрес у питаннях різноманіття та інтеграції в компаніях вже досягнутий, але, як і раніше, залишається багато речей, над якими ще потрібно працювати.

У рамках нещодавнього заходу "Різноманіття та інтеграція в глобальне бізнес-середовище — від визначення порядку денного до фактичної реалізації — те, що потрібно і чого не потрібно робити", організованого WU Executive Academy (Відень) та Експертно-консультаційним центром сталого розвитку, трансформації та відповідальності (STaR), всесвітньо відомий експерт з навчальної та організаційної поведінки Жозефіна ван Зантен розповіла про фатальні помилки, пов'язані з ідеєю "жіночого" майбутнього, і про те, як справлятися з дилемою "подвійного зв'язку" таким чином, щоб це приносило користь усім.

Пані ван Зантен, чи згодні Ви з часто цитованою фразою "Майбутнє за жінками"?

— Якщо тут мається на увазі, що в майбутньому обіймати керівні посади будуть тільки жінки, то боюся, я не зможу погодитися з цим твердженням. Якщо ж йдеться про гендерну рівність щодо заробітної плати, можливостей, інтеграції та управління, то я підтримую цю думку. Чому? Тільки сукупність різних гендерних культур, життєвого досвіду і, в кінцевому рахунку, способів мислення може привести до накопичення знань, актуальних для всіх зацікавлених сторін, клієнтів і партнерів. Це, в свою чергу, призведе до підвищення продуктивності, зацікавленості, здатності вирішувати проблеми і поліпшення аналітичних навичок. Таким чином, суспільство зміниться на краще, і від цього виграють всі.

Менше п'яти відсотків керівників компаній зі списку Fortune 500 жінки. Жіноненависництво, як і раніше, являє собою частину корпоративної культури в багатьох компаніях?

 Це дуже сильне слово, і його використання може мати безліч наслідків. Я вважаю за краще говорити про видимі ​​і невидимі ​​бар'єри. І дійсно, часом, звичайний і добре нам всім знайомий сексизм може грати роль. Наприклад, коли управлінці-чоловіки припускають, що жодна жінка, яка має дітей, не хотіла б працювати на керівній посаді, і в зв'язку з цим навіть не спромагаються провести індивідуальне опитування серед жінок. 

У кінцевому рахунку, мова йде про поліпшення умов шляхом виявлення бар'єрів і усунення їх один за іншим, наскільки це можливо. З цією метою ми повинні оцінити наші системи і процеси управління персоналом, індивідуальну поведінку, командну динаміку і корпоративну культуру. Ми всього лише люди, і всередині нас діють фільтри сприйняття, які з часом можуть перетворитися в забобони. Подібні спотворення створюють додаткові бар'єри для жінок на керівних посадах та інших членів так званих "чужих" груп (або аутгруп). Чим раніше ми визнаємо, що ці бар'єри існують, тим швидше ми зможемо їх усунути.

Жінки не можуть нічого зробити правильно. Як ми можемо подолати цю дилему "подвійного зв'язку" в компаніях?

— Дослідження, проведені компанією Catalyst та іншими авторитетними організаціями, показали, що жінок на роботі вважають або приємними і привабливими, або компетентними. Жінкам-керівникам доводиться працювати значно старанніше, щоб домогтися такого ж визнання, що і їхні колеги-чоловіки. Зазвичай, жінки починають з негативного "стартового капіталу": спочатку вони зобов'язані проявити себе, щоб з ними почали спілкуватися на рівних. Подібні дилеми мають значні наслідки. По-перше, це означає, що керівнику, який вважається розумним і компетентним, але не привабливим, будуть заздрити. Дослідження показують, що люди, яким заздрять, не користуються підтримкою інших, але їм активно намагаються всіляко заважати і докучати. Наприклад, їх можуть не запрошувати на важливі зустрічі або не доводити до їхнього відома важливу інформацію. Багато жінок-керівників готові привести низку прикладів, що підтверджують ці дослідження.

Як же можна вирішити подібні проблеми?  Ставити під сумнів коментарі та заяви, в яких жінок називають владними, суворими, злими або холодними. Чи станемо ми говорити те ж саме про чоловіків? Якщо ні, то чому? Чи можуть компанії працювати над своєю культурою, щоб усунути таку поведінку? Я вважаю, що вони здатні послідовно працювати в цьому напрямку і, таким чином, вирішувати деякі виснажливі, що віднімають багато сил проблеми, з якими жінки стикаються частіше, ніж їх колеги-чоловіки.

Різноманіття та інтеграція (D&I) обговорюються вже давно. Коли ж мова заходить про "нову роботу", ці ключові слова згадуються рідше. Чи правда, що нові формати роботи, такі як горизонтальні організації, самоорганізація, можливість працювати на дому (хоум-офіс) тощо краще відповідають професійним потребам і бажанням жінок?

— Я б не погодилася з тим, що різноманіття та інтеграція (англ. "Diversity and Inclusion", далі D&I) обговорюються рідко. Більшість компаній зі списку Fortune 500 працюють у цьому напрямку дуже давно, деякі з них вже близько 30 років, але не тому, що це правильно, а тому, що це приносить реальну користь бізнесу.

D&I дозволяють використовувати потенціал усіх талановитих співробітників компанії, підсилюють їх прихильність спільній справі, підвищують здатність вирішувати проблеми, покращують аналітичні навички та виробляють позитивне враження на клієнтів. Shell — хороший приклад зрілої культури в плані D&I, так само, як Sodexo  піонер в області інтеграції. І давайте не будемо забувати про IBM — компанію, яка протягом десятиліть займає лідируючі позиції в питаннях просування жінок.

Виходячи з власного досвіду, можу вам сказати, що нещодавно я отримала запрошення від трьох міжнародних корпорацій, які хочуть у найближчому майбутньому зробити різноманіття та інтеграцію (D&I) одним з пріоритетних напрямків свого розвитку. Це означає, що D&I виразно набирають силу з суспільних і економічних причин. Розвиток щодо стилів роботи, який ми спостерігаємо зараз, наприклад, гнучкий графік, вигідний як чоловікам, так і жінкам. Тому я вважаю, що вдосконалення компаній і розвиток жінок позитивно впливає на всіх. Але чи буде цього достатньо? Ні, ще дуже багато що належить зробити.

"Жіноче управління", що має на увазі м'якого, чуйного лідера, який заохочує до діалогу, вважається тією чарівною формулою, яка нам потрібна, щоб вийти за межі "старого", орієнтованого на прибуток, агресивного чоловічого світу бізнесу. Чи допомагає така класифікація жінкам на керівних позиціях чи Ви вважаєте, що підходи, засновані на гендерному принципі, також можуть бути контрпродуктивними?

— Особисто я не вважаю, що всі чоловіки агресивніші та орієнтовані на отримання прибутку, і що всі жінки дотримуються м'якого підходу в управлінні. Грунтуючись на досвіді, я думаю, що ми повинні бути обережними щодо очікувань від жіночого управління. Занадто часто в одній жінці бачать уособлення всіх інших жінок, але ж відмінності можуть бути колосальними. Тому я вважаю, що не варто навішувати ярлики на конкретну людину і пред'являти до неї завищені вимоги, здатні перешкодити її розвитку в короткостроковій або довгостроковій перспективі. У повсякденному житті ми часто концентруємося на інших речах і не завжди усвідомлюємо відмінності між чоловіками і жінками. А тим часом вони істотні: чоловіки і жінки мають різний життєвий досвід, тому що в суспільстві до них ставляться по-різному в університеті, на роботі, в банку, в ресторані або лікарні. А можливість поглянути на одну і ту ж ситуацію з різних, унікальних точок зору чоловічої і жіночої важливо для будь-якої організації.

Надалі інтеграція повинна стати життєво важливою темою для керівників. Як Ви думаєте, чому інтеграція як і раніше є винятком, і що компанії можуть зробити, щоб це змінити? Що їм це принесе?

— У той час як багато організацій зі списку Fortune 500 в даний час реалізують програми із різноманіття та інтеграції, остання іноді розглядається в меншій мірі та менш зрозуміла. Це пов'язано зі складністю: як правильно визначити інтеграцію і зробити її відчутною для бізнесу? Більшості компаній не вдається перетворити концепцію в реальні дії з вимірними цілями. Занадто багато людей поняття не мають про різницю між різноманіттям та інтеграцією.

Інтеграційне управління включає в себе різні аспекти поведінки, такі як створення середовища, в якій люди можуть висловлюватися, не побоюючись покарання, керівники зосереджені на розвитку всіх членів своєї команди, а не групи обраних, і враховують міжкультурні елементи свого бізнесу, наприклад, вони не планують глобальні віртуальні зустрічі на вечір п'ятниці або ранок понеділка. Ви можете не тільки виміряти інтеграцію, а й використовувати результати і дані, щоб поліпшити корпоративну культуру і переконатися, що всі таланти у вашій команді стають видимими, а не тільки ті, які вважалися такими традиційно.

Які переваги інтеграційної корпоративної культури?
— Інтеграційна культура значно підвищує прихильність співробітників справі, а, отже, збільшує продуктивність, зменшує коливання, стимулює інновації. Таким чином, це позитивно впливає на прибуток. Що ще більш важливо, компанії з високорозвиненою культурою інтеграції перетворюються в прекрасні місця для роботи, їх цінність для співробітників зростає. Ось лише деякі переваги, які варто відзначити.

 

Довідка: Жозефіна ван Зантен з початку 2018 року обіймає посаду Executive in Residence в бізнес-школі IMD в Лозанні. Протягом своєї кар'єри вона обіймала різні керівні посади в галузі різноманіття та інтеграції. У HP вона була директором з питань різноманіття та інтеграції (Diversity and Inclusion Director) в Європі, на Близькому Сході і в Африці. На посаді віце-президента з глобального різноманіття та інтеграції (Global D&I Vice President) в Royal Dutch Shell, їй вдалося поліпшити стратегію D&I і розширити відповідний відділ.

Будучи старшим віце-президентом з культурної трансформації (Senior Vice President Culture Transformation) компанії Royal DSM, вона відповідала за глобальні культурні зміни, різноманіття та інтеграцію. Вона також була керівником групи з навчального та організаційного розвитку (Group Head for Leadership & Organization Development) в компанії LafargeHolcim, яка є виробником будівельних матеріалів.

 

* Під подвійним зв'язком, або подвійним посланням (англ. Double bind) прийнято вважати концепцію, розроблену британо-американським вченим Грегорі Бейтсоном і його співробітниками. Вона описує комунікативну ситуацію, в якій суб'єкт отримує взаємно суперечливі вказівки, що належать до різних рівнів комунікації.