Учимся узнавать реальную себестоимость

Учимся узнавать реальную себестоимость
596

Игорь Чернешенко

Директор консалтинговой компании "Бизнес Ефишенси"

Сколько мне стоит тот или иной сотрудник, инвестиция или клиент? Каждый задавал себе этот вопрос. Получить ответы на эти вопросы мы поручаем экономистам или ищем сами. Давайте вместе посмотрим, как лучше считать наши затраты, чтобы видеть правильную картину.

Откуда мы обычно берем цифры для подсчетов? Из управленческой отчетности. Как правило, это P&L. Формы этих отчетов могут отличаться от компании к компании, ведь P&L – это интимная вещь, но у них обязательно есть и общие вещи. В P&L все затраты разделены по группам и именно этот раздел иногда играет с нами злую шутку. Ниже я приведу два примера расчетов, которые проиллюстрируют подсчет того, сколько мы тратим на персонал и на продажу продукции. 

Первый пример: небольшое представительство иностранной компании, директор иностранец. Возник вопрос затрат за оплату работы директора. Для удобства цены приведены в евро и нивелированы вопросы трудоустройства иностранца. 

Зарплата вместе с налогами в месяц 4 600 евро, в год 55 200 евро. Это данные предоставленные самой компанией. Мы не согласились и представили наш расчет «стоимости директора».

Заработная плата – согласны, 55 200 евро в год. 

Но человек иностранец, выходные проводить в Киеве нет смысла, тем более что дома его ждет семья. Поэтому каждые выходные он летает домой, в Европу. Данная статья затрат относилась в P&L к категории «затраты на прием и проживание гостей», поэтому не была учтена в «стоимости директора». Затраты смешивались с приемом других сотрудников и гостей компании. Продолжаем с перелетами домой: стоимость перелета 610 евро в оба конца за одни выходные. 25 евро – стоимость такси в и из аэропорта. На период посещения семьи предприимчивый директор оформлял себе командировку и получал суточные, а также компания оплачивала проезд от аэропорта к дому и назад. Вместе сумма на проезд и суточные составляла около 150 евро. 

Стоимость покупки и эксплуатации автомобиля: 26 000 евро – начальная цена автомобиля, это около 500 евро амортизации в месяц. Амортизация данного автомобиля отдельно не выделялась, поэтому обычно ее не рассчитывали как часть «стоимости директора». Добавим сюда 300 евро на ГСМ, а также услуги СТО в месяц. 

Для руководителя компания арендовала жилье и оплачивала коммунальные услуги. За месяц сумма составляла около 700 евро. 

Другими затратами – тренинги, дополнительное обучение, любовь к «яблокам», оплата стоянок – решили пренебречь. 

В результате, по нашим подсчетам, ежемесячные затраты на руководителя компании составляли: 4600 евро затрат на зарплату, 500 евро амортизации автомобиля, 300 евро обслуживание автомобиля, 700 евро жилье. Вместе: 6 100 за месяц, 73 200 евро за год. К этому добавим поездки домой: за одну поездку 610 евро на перелет, 175 евро на суточные и транспорт – 785 евро; за год приблизительно 39 200 евро. Итого затрат за год 112 450 евро! 

Возник вопрос: почему такая большая разница в расчетах европейского менеджмента и нашими расчетами? Они знали о том, что есть и другие затраты, но считали, что они не существенны по сравнению с зарплатой. Когда ситуация прояснилась, было принято решение найти местного директора компании, который обходился в 4 000 евро в месяц, при сопоставимой эффективности. Вместе с этим в компании была внедрена система комплексного подсчета издержек. 

Второй пример: товар – металлоконструкции, поставляемые на строительные объекты. Товар не эксклюзивный, большая конкуренция. Покупатель сумел получить хорошие условия для покупки продукции. Продавец произвел подсчет коэффициента маржинального дохода, получилось 22,1%, что покрывало условно-постоянные затраты и приносило прибыль. 

Альтернативный вариант расчета прибыльности продаж учитывает не только условно-переменные, но и прямые затраты на клиента. 

В связи с особенностями управленческой отчетности компании неучтенными оказались некоторые затраты. Это затраты на погрузку и выгрузку изделий при помощи автокранов, затраты на транспортировку, связанные с разрешениями на перевозку негабаритных грузов. Не учли стоимость денег, ведь металл покупали по предоплате, изготавливали продукцию, продавали и через 30 дней получали деньги, все это время необходимо было финансировать за свой счет, а точнее за счет кредита. Также неучтенными оказались частые и необоснованные рекламации, выезды специалистов на объекты, а в процессе производства не учли стоимость оснастки, которую изготовляли и конфигурировали под каждый объект. После проведения дополнительных расчетов коэффициент маржинального дохода снизился до 16,1%, что на 0,7% ниже точки безубыточности. В результате были проведены еще одни переговоры, на которых удалось поднять цену и увеличить коэффициент маржинального дохода до 17,8%. Проект стал прибыльным.

Наш подсчет экономически не идеален, апологеты от теории экономики нас могут забросать гнилыми помидорами, ведь мы смешали условно-переменные и прямые затраты. Но это наш учет, и мы можем делать так, как мы считаем правильно для адекватного отображения состояния компании.

Почему же возникли такие ошибки? Ведь руководители обеих компаний – это опытные люди, умеющие считать и хорошо разбирающиеся в бизнесе. Но ответ лежит не в экономике, а в психологии. Затраты разбросаны по различным статьям P&L, смешаны с другими затратами, воспринимаются они как что-то малозначительное и не достойное внимания. Но была еще одна особенность: возникли ошибки потому, что так было принято считать в компаниях, и когда вносились изменения в структуру затрат (например, начинали продавать в кредит), то эти изменения не учитывались. 

Как же избежать таких простых и досадных ошибок? Необходимо, чтобы действовала качественная система управленческой отчетности в компании. Не давите на экономистов, чтобы они делали подсчеты в «ту или иную» стороны, иначе они будут считать не экономику, а будут предугадывать ваши желания и отображать их в своих расчетах. Все ключевые расчеты проверяйте сами, проверяйте логику цифр, их соотношение, ставьте много вопросов тем, кто делал эти расчеты. И не забывайте учитывать не только условно-переменные, но и прямые затраты на клиента, объект или сотрудника.


Последние новости: