Попробуй догони

Попробуй догони
435
Сейчас значение термина “операционный менеджмент” трактуют как контроль и управление процессами преобразования исходных ресурсов в готовую продукцию (услуги).

Причем качество этих преобразований во многом определяет конкурентное преимущество компании на рынке. Данную взаимосвязь на примере из жизни поясняет Александр Соколенко, старший консультант, менеджер проектов компании Apple Consulting.


Чтобы убедить читателей ­БИЗНЕСа в том, что операционные процессы действительно могут обеспечить компании конкурентное преимущество, расскажу историю дистрибутора фармацевтических препаратов, который со временем создал собственную сеть аптек. За последний год сеть выросла со 120 до 400 аптек с 3000-4000 SKU (stock keeping unit — уникальная единица складского хранения) в одной аптеке и оборачиваемостью в 18 дней (товарные запасы в системе в целом: в аптеках и на складе распределительного центра (РЦ)).

Сначала это был исключительно дистрибуторский бизнес. Но когда его владелец познакомился с идеями Эли Голдратта, автора теории ограничений (англ. Theory of Constraints; ТОС), в компании начались серьезные преобразования. Изменив операционные процессы сначала в РЦ, владелец затем внедрил новую политику пополнения аптечных сетей.

Он стал строить собственную розничную сеть, которая уже насчитывает 400 объектов. Сейчас логика бизнеса базируется на изменении исходных предпосылок не только в работе собственно компании, но и стремительно падающего рынка. В данном случае стратегия дистрибутора предусматривает поглощение более мелких и неэффективных игроков и организацию у них мощных операционных процессов, позволяющих расти даже в такой сложной экономической ситуации.

Много путешествуя по миру и наблюдая за развитием фармацевтического ритейла в Европе и Азии, собственник компании пришел к выводу, что в будущем на этом рынке не будет “прослойки” дистрибуторов, по крайней мере, в том виде, в котором они существуют сейчас. В мировой практике либо сети начинают создавать собственные РЦ, либо дистрибуторы поглощают сети. Это и натолкнуло предпринимателя на мысль о необходимости развития собственной сети.

В чем отличие
Обычный ритейлор, как правило, руководствуется логикой затрат, наш же предприниматель перешел к логике увеличения Прохода (“throughput” — термин ТОС, означающий чистый доход. — Ред.).

И подчинил все внутренние процессы компании именно этой цели. Даже если для роста Прохода требуется увеличить затраты, владелец компании на это охотно идет, быстро и агрессивно наращивая свой бизнес в регионах. Главный принцип тут — дельта увеличенного Прохода должна быть выше дельты увеличенных операционных затрат.

Сейчас собственник компании принимает все решения, основываясь на этой логике, поэтому принятие решений на основании вопросов: “Сколько стоит доставка?” или “Сколько строчек в день собирает менеджер на складе?” — кажется ему странным и неуместным. Главный ориентир в принятии решения — ускорение потока товаров. Если расходы ускоряют поток — значит, они того стоят, все остальные критерии не важны.

Где же в таком случае сконцентрированы основные деньги этого дистрибутора? Конечно же, в запасах. Чем быстрее оборачиваются запасы (“связанные” в них деньги), тем больше деньги-“штрих”, которые направляются на развитие.

Дело в том, что компания владеет огромным центральным складом (ЦС) и тремя РЦ. Все они оснащены новейшим оборудованием и почти не требуют ручной работы, что значительно минимизирует влияние человеческого фактора и ускоряет обработку заказов. А главное — обеспечивает стабильное время приемки, комплектации и отгрузки товара.

Все три РЦ имеют единое ядро ассортимента — около 6 тыс. наименований. Весь этот поток товара ЦС и РЦ пропускают через себя очень быстро. Огромная “складская махина” содержит товарных запасов всего на пять-семь дней в РЦ и на 10 дней в ЦС. Основная приемка товара происходит ночью, а комплектация заказов — днем.

Склад работает круглосуточно. Все процессы пополнения складов и аптек автоматизированы. Например, один буфер-менеджер аптек управляет пополнением и изменением объема запасов у четырех сотен аптек. То есть фактически у него в управлении 1 млн объектов (400 аптек х 3000 SKU в одной аптеке = более 1 млн SKU в управлении).

ЦС заказывает у поставщиков и производителей товар большими партиями прямо с заводов. На складе эти партии распределяют по РЦ, которые обслуживают розницу. Там они сортируются на более мелкие партии, из которых формируются коробки для розницы. На складе заняты около 100 человек в смену, компания работает в две смены, каждый имеет свою зону ответственности.

По конвейеру к оператору приходит задание на “Приход/Приемку”, в котором указано, что нужно собрать на отгрузку, а что, наоборот, — взять на хранение. На каждом ящике есть штрих-код, а на конвейере — система сканирования. Таким нехитрым способом считываются задания по каждому ящику.

Система полностью автоматизирована, и чем быстрее она работает, тем меньше в ней “связывается” товарных запасов и, соответственно, капитала и тем большее количество объектов она способна пополнять. Распределительные центры снабжают 400 собственных аптек компании и около 2500 аптек клиентов.

Доставки по всей аптечной сети осуществляются шесть раз в неделю (кроме субботы), а с субботы на воскресенье формируется еженедельная отчетность. “Плечо” доставки — до 800 км. Вечером машина уходит со склада, а утром она уже в аптеке.

Аптечные будни
Бизнес-модель аптек: простые процессы, низкие запасы (на семь дней) и мало обслуживающего персонала. Аптечные склады вынесены в ЦС и многие операции, связанные с обработкой товара, выполняет ЦС. Аптеки занимаются только сервисом и торговлей.
Для новой аптечной сети выбирается одна из двух бизнес-моделей: аптеки-дискаунтеры с наиболее выгодными ценами и широким ассортиментом и “аптеки у дома” с классическим узким ассортиментом и небольшой наценкой.

Дискаунтеры, естественно, открываются там, где высок потребительский поток (количество людей, проходящих мимо заведения. — Ред.). Площадь аптек — 45 кв.м, в среднем там по четыре кассы, которые обслуживают очередь из трех-четырех человек постоянно.

Здесь благодаря высокой оборачиваемости (пять-семь дней) компания может себе позволить держать низкую цену и небольшой ассортимент. В “аптеках у дома” цена выше (в среднем на 10%) и ассортимент уже, чем у дискаунтера, поскольку и посещений там меньше, а значит, и ассортимент широкий не нужен.

Почти все процессы в аптеке выполняются автоматически. Это позволяет держать по паре человек в каждой точке. Данные о товарных остатках загружаются в IT-систему, и уже через 10-15 минут их видят на ЦС. Система также автоматически формирует заявки на склад и планирует отгрузку. Проданное в 9.00 количество SKU поступит в эту же аптеку максимум через 24 часа.

Уровень дефектуры (термин в фармацевтической рознице, означающий упущенный объем реализации по причине отсутствия позиций на полках в магазинах. — Ред.) удалось снизить до 5%.

Стратегия рассматриваемой компании следующая: за счет операционной “махины”, которая была разработана и внедрена в дистрибуторском бизнесе, устранить финансовые преграды для развития сети, т.е. открыть новые возможности для бизнеса, его роста и диверсификации.

Причем необходимое условие успешного развития розничного бизнеса — по-прежнему эффективные операционные процессы, позволяющие удерживать дефектуру в аптеках на уровне 5%, при ультравысокой оборачиваемости товарного запаса в них — до семи дней. Могут ли такую стратегию повторить конкуренты? Да, но только через несколько лет. А за это время компания “оторвется” от ближайших преследователей еще больше.

Необходимое условие успешного развития розничного
бизнеса — по-прежнему эффективные операционные процессы



Последние новости: