Топ-менеджер в госсекторе: работа мечты или кошмар наяву?

Топ-менеджер в госсекторе:  работа мечты или кошмар наяву?
714

Томаш Магда, руководитель польского офиса международной компании Amrop

Государственные предприятия — это бюрократические машины, которые не слишком успешны в современных рыночных реалиях. Одна из возможностей сделать их эффективными — приватизация, поскольку вера в преимущества частного управления небезосновательна.

Но что делать, если государство все же остается основным владельцем предприятия? Идеальный вариант в такой ситуации — при сохранении формы собственности не только достичь маневренности и динамики частных компаний, но и быть способными выращивать лидеров — сильных руководителей высшего звена, которые смогут не только вести за собой команду, но и системно менять что-то на государственном уровне.

В Польше на первых этапах переходного периода в этой сфере возник ряд сложностей (полностью совпадающий с украинскими реалиями): протекционизм и кумовство, попытки профсоюзов игнорировать менеджмент трансформационного периода и по старинке взаимодействовать с профильным министерством напрямую и, наконец, неконкурентоспособность зарплат топ-менеджмента в госсекторе.

Мало платить СЕО госпредприятия нельзя — пыл желающих работать за идею в крайне сложных (будем откровенны) условиях остывает быстро. Платить много бюджетникам вроде как не положено, ибо не из чего.

При этом профессиональный менеджмент необходим: он должен удерживать предприятие от вездесущего политического вмешательства, гарантировать прозрачность деятельности, пресекать коррупцию и при этом еще и обеспечивать прибыль.

Для этого у руля должен быть правильный человек, с правильной командой, которая работает в рамках правильно организованной системы собственности и при определенном уровне стабильности. Представить этот идеальный сценарий в существующей реальности довольно сложно…

Причин нежизнеспособности такого сценария несколько. Во-первых — размер государственной доли в предприятии. Исследования свидетельствуют, что шансы на успех значительно выше у тех компаний, где эта доля меньше 50%.

Насколько бы зрелым и эффективным в вопросах саморегулирования ни было государство, если этот процент выше, компания не будет достаточно маневренной, динамичной, способной меняться — как структурно, так и в контексте управленческой культуры.

Во-вторых — “срок службы” СЕО. Мы можем вспомнить не один пример, когда на гособъекты приходили толковые команды с профессионалами во главе, но долго не задерживались.

 Такова нынешняя реальность, и все об этом знают. Но если все окружение с определенной долей уверенности ждет, что топ-команда не продержится больше года (а именно таков средний срок), о каких позитивных преобразованиях может идти речь?

“Срок годности” — это один из критериев успешной деятельности любого предприятия, в случае же с госпредприятиями он становится особенно важным. И сам руководитель, и его команда, и все стейкхолдеры должны знать: топ-команда пришла работать, и это надолго.

Правильный лидер на своем месте — это более половины успеха всего дела. Найти такого человека — сложная комплексная задача и нешуточный вызов; на этом в том числе как раз и специализируется Executive Search. Эксперты Amrop сформировали перечень из четырех факторов, которые критически важны для привлечения лучших специалистов на “топовые” позиции в государственных или частично государственных предприятиях:
  • все стейкхолдеры должны быть заинтересованы в длительном пребывании СЕО на своем посту;
  • правление должно действовать как слаженная команда, поэтому СЕО должен иметь право голоса при назначении этих людей;
  • баланс между прозрачностью и открытостью рекрутингового процесса для общественности и конфиденциальностью кандидатов;
  • креативный подход и нестандартное мышление в процессе выбора кандидатов — возможно, нужный человек найдется совсем не в той сфере, где вы его ищете по умолчанию.
Очевидно, что столь сложный процесс отбора, серьезные требования и потенциальные сложности работы “в должности” существенно сокращают количество потенциальных кандидатов. Что же все-таки привлекает людей на такие во всех смыслах непростые позиции? По мнению экспертов, таких причин две:
  • масштаб деятельности:в большинстве своем компании госсектора — это огромныеи очень влиятельные игроки рынка с миллионами клиентов — потребителей их услуг;
  • масштаб влияния: управление такого рода компаниями — это возможность не только менять внутреннюю культуру и управленческие схемы, но и влиятьна общество в целом.
Вместе с тем серьезный набор требований предъявляется и к кандидатам. И это не прихоть работодателя или рекрутеров, а, по сути, обязательные условия как “выживания” кандидата в непростой среде, так и его способности эффективно управлять комплексными процессами. Каким должен быть такой кандидат? Что делает его профпригодным?
  • Исключительные лидерские качества: способность управлять большими компаниями и вдохновлять людей.
  • “Панорамное зрение” (helicopter view) — способность оценивать ситуацию в целом и отделять действительно важное от второстепенного.
  • Бесстрашие и уверенность в себе — эти люди в большей мере пионеры, чем последователи.
  • Мотивация уникальными задачами, которые ставят перед руководителями такие компании.
  • Умение определить ключевых стейкхолдеров и понимание комплексного нетворкинга.
  • Любовь к нестандартным ситуациям и задачам.
Универсальны ли эти требования, говорим ли мы о Польше, Украине, развитых или развивающихся странах? Эксперты считают, что да. Необходимость принимать сложные вызовы и решать нестандартные задачи формирует новое поколение лидеров.

Сложные условия работы в государственных или частично государственных компаниях оттачивают мастерство руководителей. Те из них, кто в итоге преуспевает на этих позициях, становятся универсальными профессионалами с очень высокой рыночной стоимостью, заполучить которых для своих клиентов мечтает любой хедхантер.



Последние новости: