Здоровый дух

Здоровый дух
149

Здравоохранение в США — одна из крупнейших отраслей экономики. По данным Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ), в 2010 г. расходы на медицину в стране составили 17,6% ВВП и в настоящее время приближаются к $3 трлн в год (см. “Расходы...”). Компания UnitedHealth, ведущий медицинский страховщик Америки, занимает 17-е место в Fortune Global500 (рейтинг крупнейших мировых компаний по объемам оборота.Ред.): ее доход за прошлый год превысил $120 млрд.

Этим гигантом, предоставляющим услуги в 25 штатах, совсем не просто управлять. Еще сложнее — создавать ему положительный образ в глазах клиентов и собственных сотрудников. Тем не менее UnitedHealth в последние годы стремится зарекомендовать себя в качестве компании, действительно заботящейся о здоровье нации.

Боди-билдинг

Попытки создать в США некие централизованные схемы в сфере страхования медицинских услуг предпринимались еще в начале ХХ в. Например, одна из крупнейших организаций, Ross-Loos Medical Group, основанная в 1929 г. в Лос-Анджелесе, обслуживала несколько десятков тысяч человек, в основном государственных служащих. Однако в масштабах страны это была капля в море. Расходы на здравоохранение в 2010 г.

Отцом американской страховой медицины в США называют известного детского врача Пола Эллвуда. В 1970 г. созданная им группа медиков и экономистов разработала концепцию Health maintenance organization (HMO) — организации медицинского обслуживания по заранее оплаченному плану, дающему право клиентам на неограниченный доступ к определенным медицинским услугам.

Эллвуд и его последователи активно лоббировали (основной лоббист — сенатор Тед Кеннеди, младший брат Джона Кеннеди. — Ред.) свою идею в Конгрессе, заручились поддержкой тогдашнего президента США Ричарда Никсона и в 1973 г. добились принятия закона Health maintenance organization Act.

Документ предусматривал предоставление государственных грантов и льготных кредитов на учреждение или расширение организаций медицинского обеспечения, отмену локальных ограничений на их деятельность и перевод всей системы на федеральный уровень. Также, согласно закону, компаниям с численностью сотрудников более 25 чел. вменялось в обязанность обеспечить персонал полисами медицинского страхования.

Для отработки и внедрения новой модели медицинского страхования Пол Эллвуд в 1971 г. основал, говоря современным языком, негосударственную организацию InterStudy. Одним из ее сотрудников стал 27-летний выпускник школы MBA при Университете штата Джорджия Ричард Бёрк.

В 1974 г., уже после принятия закона о HMO, Бёрк покинул InterStudy, чтобы основать собственную фирму, оказывающую услуги медицинского страхования, CharterMed. Три года спустя она была реорганизована, а на ее базе была создана управляющая компания UnitedHealthcare Corporation, которая объединила под одной крышей несколько подразделений, предлагавших услуги медицинского страхования по различным схемам и планам в разных штатах.

В те годы организации, подобные HMO, создавались буквально тысячами по всей территории США. Однако в отрасли очень быстро начались процессы консолидации. Одним из ведущих центров стремилась стать и UnitedHealthcare. Уже в 1984 г. корпорация управляла либо владела напрямую 11 HMO в 10 штатах, а к концу 1986 г. количество ее клиентов достигло 1,6 млн чел.

Но быстрая экспансия посредством поглощений подорвала финансовую стабильность компании. К тому же многих сотрудников, особенно врачей, состоящих в штате UnitedHealthcare, не устраивал безапелляционный диктаторский стиль управления Ричарда Бёрка. В конце 1987 г. ему пришлось уйти с поста генерального директора компании и пересесть в кресло неисполнительного председателя правления, каковое он занимает до сих пор.

Впрочем, отказываясь от повседневного управления бизнесом, Ричард Бёрк сделал важный стратегический шаг, который заложил основы для будущей экспансии компании. Он заключил соглашение с нью-йоркским инвестиционным банком Warburg Pincus Capital Company L.P., известным в США прежде всего успехами на ниве слияний и поглощений. В результате сделки банк приобрел привилегированные голосующие акции новой эмиссии UnitedHealthcare на $9,8 млн, став таким образом крупнейшим ее акционером с 39,5%-ной долей в капитале.

В первой половине 1990-х компания осуществила около двух десятков приобретений, что позволило ей уже в 1995 г. войти в список 500 крупнейших корпораций Америки, причем с ходу на пристойное 303-е место. Непосредственно управлял процессом экспансии генеральный директор Уильям Мак-Гвайр, в прошлом врач-пульмонолог. Вершиной его карьеры стала сделка 1994 г.

В те годы происходил бум в секторе Pharmacy Benefit Management (PBM) — компаний-посредников, осуществляющих централизованную закупку лекарств для HMO и других медицинских структур. Зародившийся в начале 1990-х годов, уже к их середине этот бизнес считался очень перспективным, что привело к резкому подорожанию активов таких компаний и вздуванию классического спекулятивного пузыря.

Мак-Гвайр и стал одним из тех, кто хорошо заработал на этом ажиотаже, продав свою дочернюю PBM фармацевтической компании SmithKline Beecham за баснословные $2 млрд. Эти средства потом были использованы компанией, к тому времени уже переименованной в UnitedHealth, для новых поглощений. Важнейшим из них стало приобретение за $1,65 млрд MetraHealth.

Здесь Уильям Мак-Гвайр проявил недюжинные таланты переговорщика, сумев убедить генерального директора Travelers Сэнди Уэйла в том, что медицинское страхование представляет собой особенный и очень специализированный вид бизнеса, которым должны заниматься профессионалы. Покупка MetraHealth принесла Мак-Гвайру около 10 млн новых клиентов и окончательно вывела UnitedHealth в высшую лигу американского бизнеса.

В дальнейшем UnitedHealth продолжала расширяться, превратившись вскоре в крупнейшую компанию медицинского страхования в США с оборотом до $100 млрд в год и десятками миллионов клиентов на доброй половине территории страны. Однако и на старуху, как говорится, бывает проруха. Как и все крупные корпорации, UnitedHeath регулярно подвергалась критике за пренебрежение интересами клиентов (учитывая, что речь шла о таком деликатном деле, как медицина, случаи порой действительно были вопиющими).

Кроме того, в 2006 г. Уильям Мак-Гвайр был уличен в манипулировании опционной схемой, позволившей ему получать дополнительные доходы за счет реализации опционов компании. Мак-Гвайру пришлось уйти в отставку, а его место занял операционный директор Стивен Хемсли, бывший финансовый директор аудиторской компании Arthur Andersen.

Казалось невозможным, что сосредоточенному интроверту, трудящемуся в UnitedHealth с 1997 г. и имеющему здесь репутацию “счетовода”, которому всегда были интереснее цифры, нежели люди, удастся запустить в UnitedHealth процесс далеко идущих перемен. Но Хемсли это удалось.

Терапия

На одном из первых заседаний совета директоров Стивен Хемсли обратился к своим подчиненным с необычной просьбой: “Если вы увидите, как я прохожу через холл, не здороваясь с вами, не считайте это, пожалуйста, грубостью или невежливостью с моей стороны. Это значит, что я слишком глубоко задумался о делах бизнеса”. Причин для столь глубоких размышлений Хемсли хватало.

Компания, созданная в результате многочисленных слияний и поглощений, не ощущала себя единой. Более того, в ней нарастало внутреннее напряжение, которое могло привести к развалу. UnitedHealth была диверсифицированной медицинской группой, покрывавшей своими услугами значительную часть национального рынка, но децентрализация к середине 2000-х, пожалуй, превысила в ней разумные пределы.

Американский медицинский бизнес вообще отличается высокой степенью диверсификации. В нем сосуществуют (не всегда гладко) государственный и частный сектора. Частные компании очень широко привлекаются правительством для обслуживания малообеспеченных граждан в рамках государственной программы Medicaid и пожилых людей по программе Medicare, причем каждая из этих программ имеет свои особенности и свое регулирование.

Внутри частного сектора имеются коммерческие и неприбыльные компании, а также фирмы-посредники, заключающие договора на обслуживание своих клиентов с частным образом практикующими врачами и независимыми медицинскими учреждениями, и владельцы собственных больниц и поликлиник. Наконец, существует огромное разнообразие страховых планов. Душевные терзания UnitedHealth

Причем UnitedHealth всегда отличалась в этом отношении инновационностью, предлагая, например, программы, позволяющие покрывать затраты на единичные, но крайне дорогостоящие операции вроде лечения онкологических заболеваний или трансплантации органов. Каждое такое направление развивалось в UnitedHealth в рамках отдельного подразделения.

В интересах лучшего управления диверсифицированным бизнесом группа была разделена на шесть самостоятельных компаний, каждая из которых имела отдельный счет прибыли и убытка. Их деятельность часто пересекалась, поэтому они оказывали друг другу услуги на коммерческой основе, а порой и конкурировали за одних и тех же клиентов. И, конечно, соперничали, чтобы показать себя с наилучшей стороны перед правлением.

Возможно, с точки зрения эффективности бизнеса, подобная внутренняя конкуренция себя оправдывала. Однако она привела к тому, что руководители подразделений стали видеть в менеджерах аналогичного уровня из других служб не партнеров, а соперников. Заседания совета директоров превратились в сплошные споры, участники которых постоянно пытались обвинить друг друга в нечестной игре и выяснить, кто кому сколько и за что должен.

Но совсем отказаться от децентрализации и соперничества между подразделениями было нерационально. Поэтому деятельность Стивена Хемсли была направлена в первую очередь на создание новой корпоративной культуры, которая бы стимулировала сотрудничество и партнерство. С этой целью были организованы трехдневные тренинги, через которые прошли более 8 тыс. менеджеров верхнего и среднего звеньев.

Основными задачами этих программ были выработка культуры дискуссий и общения, развитие умения настраивать себя на позитивный лад, снижение конфликтности. Кроме того, руководство стало большое внимание уделять различным общекорпоративным мероприятиям, направленным на сплачивание личного состава.

В частности, удачной идеей считается организация ежегодного внутрикорпоративного турнира по брумболу — местной игре жителей Миннесоты (происхождение игры — канадское. — Ред.), которая представляет собой нечто среднее между хоккеем с мячом на льду, хоккеем на траве (у игроков нет коньков. — Ред.) и хоккеем с шайбой.

В этой игре используется оранжевый мяч размером побольше теннисного, но поменьше гандбольного, а вместо клюшек — пластиковые “метлы”, напоминающие скребки для чистки асфальта. Турниры ежегодно проводятся в феврале-марте на льду замерзшего озера в пригороде Миннеаполиса, Миннетонке, где расположена штаб-квартира UnitedHealth. В прошлом году в первенстве участвовали примерно 90 команд, которые представляли все основные подразделения компании.Основные финансовые показатели UnitedHealth, млрд USD

Все эти меры оправдали себя. Текучесть персонала в UnitedHealth сократилась с почти 20% в 2008 г. до 8% в 2012 г. В рейтингах лучших работодателей США в последние годы компания регулярно занимает верхние позиции. Сотрудники корпорации отмечают здоровую, но не расслабляющую атмосферу в UnitedHealth, где соперничество не отменяет сотрудничества, а разумная инициатива всегда приветствуется и поддерживается.

Как отмечает Лори Суири, исполнительный вице-президент UnitedHealth по человеческому капиталу, хороший HR-менеджер стремится к тому, чтобы сотрудники компании были счастливы и удовлетворены своей работой, но этого недостаточно. Довольный сотрудник необязательно добровольно останется в офисе после окончания рабочего дня, чтобы закончить начатое, или оперативно выполнит просьбу клиента без прямого указания менеджера.

Чтобы люди выполняли не только то, что непосредственно входит в их обязанности, но и немного больше, они должны быть реально вовлечены в дела компании, считать ее своей, болеть за порученное им дело.

В UnitedHealth такие настроения поддерживаются посредством поощрения (включая финансовые) сотрудников за проявление инициативы, поддержания регулярного общения между начальниками и подчиненными, развития системы наставничества и постоянного получения отзывов “снизу”. По словам Лори Суири, в UnitedHealth каждый сотрудник должен знать цели своей работы и задачи, поставленные подразделению. При этом он должен иметь все возможности для выдвижения рационализаторских предложений по организации труда и ликвидации “узких” мест.

Трансплантация

В последние годы бизнес-деятельность UnitedHealth, как и других американских медицинских компаний, происходит под сильным влиянием реформы здравоохранения в США, которую продвигает президент страны Барак Обама (см. статью "Барак куда?"). В том, что данный сектор нуждается в переменах, не сомневается никто.

Медицина в США с каждым годом становится все более дорогостоящей, в то время как качество услуг не повышается. За последние 10 лет стоимость медицинской страховки в пересчете на одного работника увеличилась вдвое. Расходы на государственные программы Medicare и Medicaid превысили $900 млрд. При этом типичная медицинская страховка покрывает только 80% затрат на лечение и не распространяется на ряд сложных случаев.

Именно высокие затраты на лечение в последнее время являются самой распространенной причиной банкротств частных лиц в США. Крупные корпорации, как правило, заключают договора только с одним медицинским страховщиком, из-за чего их сотрудникам часто предоставляются стандартные пакеты, не учитывающие индивидуальных потребностей и предпочтений.

Кроме того, более 45 млн американцев вообще не имеют медицинских страховок и могут рассчитывать только на государственные программы помощи бедным либо на частную благотворительность, а более 50 млн чел. получают страховку с минимальным пакетом, не покрывающим значительной части расходов на медицину. Собственно говоря, реформа как раз и направлена на то, чтобы снабдить страховками всех американцев, включая неимущих, которым большую часть стоимости полиса будет оплачивать государство.

Кроме того, люди должны получить возможность заключать страховые договора в обход работодателя, для чего запланировано создание “страховых бирж”, на которые компании медицинского страхования должны выставлять предложения. При этом вводятся некоторые ограничения на норму прибыли страховщиков и стоимость лечения и лекарств.

Объективно эти положения несколько снижают прибыль страховых компаний, а их внедрение потребует расширения государственного административного аппарата и увеличения бюджетных расходов. Именно поэтому большинство компаний отрасли, включая UnitedHealth, выступают против реформы (которая из-за этого, по существу, проваливается. — Ред.), а консервативная республиканская оппозиция усматривает в ней нежелательные “социалистические” элементы. Впрочем, критикуя президентские инициативы, руководство UnitedHealth выдвигает альтернативную программу действий, основные положения которой уже прошли проверку на практике.

Основной подход UnitedHealth заключается в том, что фокус в медицинском страховании нужно переместить в сторону профилактики заболеваний, так как это заведомо дешевле лечения (о подобном реформирования говорили и в Украине до 2010 г. — Ред.). С 2010 г. компания реализует внутрикорпоративную программу, которая, по замыслу Стивена Хемсли, могла бы стать общенациональной.

Данная программа имеет две основные составляющие. Во-первых, это регулярные медосмотры, хорошо знакомые тем, кто имеет опыт работы на старых советских предприятиях. Компания предложила своим сотрудникам $450 скидки от стоимости годовой медицинской страховки в обмен на обязательство персонала проходить регулярные обследования. в первую очередь речь идет о тестах, которые помогут обнаружить диабет — самую распространенную болезнь в США, на долю которой приходится около 40% страховых случаев.

По данным Ричарда Мильори, медицинского директора UnitedHealth, 9% американцев страдают этим заболеванием, а еще 25% к нему предрасположены. Причем в 90% случаев так называемый диабет второго типа вызван неправильным образом жизни, следствием которого считается избыточный вес. Всего медосмотр прошли 66 тыс. сотрудников UnitedHealth. У 7 тыс. был диагностирован диабет, а еще у 13 тыс. — предрасположенность к нему.

Компания предложила этим сотрудникам финансовые стимулы в пользу здорового образа жизни и прикрепила к ним медицинских работников, следящих за их диетой. В результате расходы UnitedHealth на лечение диабета у персонала сократились на 20%.

Позднее аналогичную профилактическую программу внедрили несколько крупных корпоративных клиентов UnitedHealth, например General Electric. Впрочем, пока уровень поддержки этого начинания не очень высок. Основная проблема заключается в том, что стоимость проведения медосмотров достигает $8 тыс. в год на одного сотрудника, и не все компании готовы к таким расходам.

Вторая составляющая программы — составление базы данных о здоровье американцев. В составе самой UnitedHealth есть информационное подразделение Optum, располагающее подробной информацией о состоянии здоровья 100 млн жителей США. Анализ этой информации, по оценкам UnitedHealth, способен определить риски появления тех или иных заболеваний у конкретных пациентов.

Благодаря ранней диагностике вместо дорогостоящего лечения таким людям можно предложить менее затратные профилактические мероприятия. В последние годы UnitedHealth ведет активную деятельность по продвижению информационных услуг Optum среди других предприятий отрасли, заинтересовывая их возможностью снижения расходов.

В 2013 г. это подразделение принесло компании более $10 млрд дохода, на 25% больше, чем годом ранее. Именно сочетание регулярных медосмотров и наличие обширнейшей базы медицинских данных, по мнению Стивена Хемсли, может обеспечить желанное сокращение затрат на здравоохранение в США. Как показывает практика, самой UnitedHealth такой симбиоз усилий приносит результаты.

В прошлом году ее прибыль по сравнению с 2012 г. возросла на 3%, до $9,6 млрд. А по объему поступлений ($122,5 млрд в 2013 г.) компания занимает 17-е место среди американских корпораций. UnitedHealth предоставляет медицинское страхование более чем 45 млн клиентов и намерена продолжать рост — без разницы, будет ли реформа Барака Обамы введена в действие в полной мере или нет. 

Последние новости: