Учить и научить

Учить и научить
156

Признаться, часто после обучающего мероприятия можно услышать такое: “Тренинг был, конечно, классный. Столько нового узнал! Но когда на работу вернулся, текучка навалилась. Да и не все услышанное у нас применимо. Начальство-то по старинке привыкло, да и коллеги тоже…”.

Лемов Д., Вулвей Э., Ецци К. От знаний к навыкам. Универсальные правила эффективной тренировки любых умений/Пер. с англ. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 304 с.Беда в том, что большинство преподавателей — хоть в институтах, хоть в бизнес-школах — стараются передать ученикам знания: что такое ВВП, на какие психотипы делятся люди, чем доход отличается от валовой прибыли и т.д. Мол, “нет ничего практичнее хорошей теории”. Однако вооруженный этими, безусловно, ценными сведениями ученик, придя на рабочее место, сплошь и рядом не знает, что с ними делать.

Книга “От знаний к навыкам”, судя по заголовку и подзаголовку, должна помочь делу. Авторы — практики, занимающиеся профессиональной подготовкой школьных учителей в США. Учат учить, если угодно. И о вышеописанных проблемах прекрасно осведомлены: “Большинство людей, в том числе и мы трое, склонны давать слишком много советов за один раз… Преподавателям очень важно воспитывать самодисциплину и сдерживать себя в желании учить всему и сразу”.

Это, так сказать, взгляд изнутри кафедры. Есть и позиция тех, кто снаружи: “Здесь нас научили профессии. А чему мы научились на юридическом факультете? Только сдавать экзамены”. Увы, не стоит ждать от книги чудес. Написана она неровно, порой многословно, местами складывается впечатление, что авторы самого важного-то и недоговаривают, а местами — что излагают общеизвестные вещи.

“Поощряйте персонал за хорошую работу, но когда необходимо — критикуйте и требуйте внести поправки”, — трюизм, общее место. А вот следующий совет куда практичнее: “Давайте рекомендации по работе не в виде необязательного совета, а как безапелляционное требование”.

И все же “От знаний к навыкам” — чтиво полезное. “Как ни странно, самые эффективные приемы настолько просты, что их часто упускают из виду”, — замечают авторы. Именно простых приемов в книге множество. Нужно только правильно их вычленять из не всегда ровного текста.

Например: “Если вы сделали что-то один раз правильно, а второй — неправильно, в памяти останутся оба варианта. Даже без учета того, какой из них был первым… Поэтому если нужно что-то исправлять, делайте это многократно.… После исправления ошибки самое время сказать: “Отлично. А теперь повтори еще пять раз”.

Или: “Подавая личный пример, следует четко определить свои намерения и ввести новичков в курс дела: подготовить к тому, куда и зачем смотреть”. Ибо неопытный сотрудник не в состоянии сам разложить рабочий процесс на составляющие и запросто может сосредоточиться на чем-то второстепенном и даже не суметь отличить провал от успеха (в книге описан такой случай).

Ошибка — признак мастерства

“Компании следует внушить сотрудникам, что неудача и уровень мастерства — две несвязанные переменные… Стоит задача сделать ошибки стандартным явлением в контексте практической профессиональной подготовки”. В переводе на более понятный язык: даже самый крутой сотрудник может потерпеть фиаско — и это нормально. А уж тот, кто чему-то учится, не может не делать ошибок.

Более того, можно явление преподносить и так: “Раз делает ошибки, значит, учится”, хотя это и небесспорно. Одна из форм, в которой авторы рекомендуют указывать на промах, выглядит так: “Хорошо, что так вышло; это одна из самых распространенных ошибок при выполнении…”. Вообще, вопросам правильных формулировок авторы книги уделяют немало внимания.

Например, утверждают: “Вопрос “Есть желающие?” убивает все, чего вы уже достигли”. Предлагать протестировать новое умение нужно иначе: “Кто хочет попробовать первым?”. Это-де подчеркивает, что шанс попрактиковаться будет у всех, вопрос лишь в том, кто начнет. Е

сли с добровольцами туго, можно, как заведено в школе, “вызывать к доске”, но, в отличие от школьной практики, использовать не алфавит, а самые причудливые методы отбора: первым станет тот, у кого скоро день рождения или кто дольше всех добирается на работу. Главное — “чтобы все участники (а не только самые активные) имели шанс упражняться”.

Закрепить успех

Выстраданный, судя по всему, вывод авторовотносится к тому, что меры, принятые после профессиональной практической подготовки, важны не меньше самой подготовки. И что это задача каждого ответственного руководителя — помочь сотрудникам удержать новые знания, закрепить их и следить за тем, чтобы они демонстрировали достойные результаты.

Пока широко распространена другая практика: персонал отправляют на курсы переподготовки и семинары, потому что это модно либо так велят правила — и на том дело заканчивается. “Проблема не в том, что или как они изучали. Главное — что происходило после обучения. А не происходило ничего, все просто вернулись к привычным методам работы”, — это описание реальной ситуации в компании New Brands. Причем тамошнему руководству не терпелось запустить крайне важный для компании процесс перемен.

К сожалению, интенсивное обучение менеджеров высшего и среднего звеньев не принесло ожидаемых результатов. Столько сил было потрачено — и все впустую. К счастью, тамошний босс, человек молодой и энергичный, сообразил, что от краткосрочных тренингов толку не будет. Нужно внедрять не только периодическое обучение сотрудников, но и систему жесткого контроля после оного, хотя это — дополнительные затраты.

Последние новости: