Искусство быть большими

Искусство  быть большими
860
Елена Деревянко,
партнер агентства PR-Service, вице-президент Украинской PR-Лиги, канд.экон.наук

Критерием отнесения той или иной компании или бизнес-группы к крупному бизнесу может служить их возможность существенным образом влиять на “правила игры”, по которым живет общество. Но где проходит раздел между политической и экономической властью?

Каждый ли крупный бизнес является олигархическим? Корпоратократия — это умо­зрительный конструкт или реальность? Подобная постановка вопросов закономерно порождает репутационные риски в деятельности мощных бизнес-структур.

В адрес традиционных транснациональных корпораций зачастую звучат обвинения в хищническом использовании ресурсов стран, не принадлежащих к “золотому миллиарду”, применении двойных этических стандартов по отношению к развитым и развивающимся экономикам, полном подавлении глобальной экономической властью локальных правительств. А интегрированные бизнес-группы более молодых экономик (включая Украину) изначально рассматриваются как детища сrony capitalism — “кумовского” капитализма.

Экономика великанов
Репутационный потенциал крупных бизнес-структур во многом определяется их экономической моделью. Есть объективные законы рынка. Если экономическая концент­рация снижает издержки и повышает конкурентоспособность, то большой бизнес будет существовать, нравится это кому-то из политиков, общественников, обывателей или нет.

И рано или поздно даже с учетом всех слияний-поглощений-альянсов “расширение Вселенной” остановится на некоем оптимальном размере бизнес-системы именно с таким набором отраслей ведения операций.

В то же время мы прекрасно понимаем, что сильная власть перекраивает рынки “под себя” либо из алчности, либо прикрываясь идей укрепления глобальной конкурентоспособности государства. А слабая — просто не способна к эффективному антимонопольному регулированию.

Соответственно, уровень репутационного риска крупных бизнес-систем зависит, в частности, от “родословной”: насколько их происхождение обусловлено законами рынка и какова в нынешнем успехе доля вмешательства (невмешательства) власти.

Репутация влиятельных
От обвинений в противоестественной экономической концентрации и олигархических замашках крупный бизнес и в мире, и в Украине защищается схожими методами. Их общий вектор направлен на убеждение широкой общественности в том, что бизнес-группа или корпорация выступает за свободную конкуренцию и отделение бизнеса от власти, против коррупции, безответственной погони за наживой и прочих нехороших вещей.

Типовые PR-стратагемы, используемые для этого, хорошо известны:
  • позиционирование бизнеса как системного и структурированного, выстроенного с учетом лучших достижений западной управленческой мысли и практики (стандарты корпоративного управления, корпоративной этики, социальной и экологической ответственности и т.п.);
  • декларация приверженности идеологии устойчивого развития, гуманистические акценты в позиционировании, вплоть до антропоморфности, прослеживающейся в понятии “корпоративное гражданство”;
  • публичность как выполнение (перевыполнение) требований корпоративного управления в отношении прозрачности и степени раскрытия информации.

Украинский путь
Общие черты украинских бизнес-групп очевидны: персонализация бизнеса, который тем или иным образом отождествляется с личностью ключевого бенефициара, и наличие у него интересов за пределами чистой коммерции. В то же время на уровне смыслов возможны самые различные варианты.

Так, компании, которые, по версии СМИ, входят в орбиту влияния группы “Приват” Игоря Коломойского, отрицают тот факт, что эта бизнес-группа вообще существует как организационно единая совокупность юридических лиц.

Тогда как группа СКМ Рината Ахметова и ее суб-бизнес-группы расставляют акценты в своих публичных проявлениях именно в рамках логики управленческих стандартов, гуманистических тенденций и концепции устойчивого развития.

По-разному позиционируется и личность ключевого бенефициара — с акцентом на бизнес (в случае группы DCH Александра Ярославского, о репутационной стратегии которой автор знает не понаслышке) или с четкой артикуляцией филантропического аспекта (как в случае бизнеса Виктора Пинчука).

Можно говорить также о разной степени сознательно избранной степени прозрачности: от полной закрытости до уровня раскрытия информации, которого требуют стандарты корпоративного управления от эмитентов ценных бумаг, котирующихся на фондовой бирже. И о многих
других линиях раздела (оценка событий последних лет в стране, организационные нюансы — пропорции инсорсинга и аутсорсинга).

Однако важнее другое: крупный бизнес работает на ту репутацию, которая соответствует видению его бенефициаров. Именно этим определяются его посылы, каналы коммуникации, используемый PR-инструментарий.

То есть оценивать следует не соответствие линии поведения бизнес-группы информационным потребностям журналистов и активистов, а только то, как она влияет на репутационный капитал бизнеса.

Из первых уст

О мировом опыте
Олег Кершис,
директор компании Reputation Capital:

— Я выделил бы пять основных компонентов, отличающих репутационный менеджмент в глобальных корпорациях и украинских бизнес-группах. Глобальные корпорации, в отличие от украинских, четко понимают, что:
  • управляя таким ценным нематериальным активом,как репутация, можно в долгосрочной перспективедостичь устойчивых финансовых показателей(даже в нашем быстро меняющемся мире);
  • сильная репутация является следствием усилий всей топ-команды компании, а не только функцией коммуникаций (в глобальных корпорациях распространена практика создания репутационных советов, в которые входят все лидеры компаний);
  • измерить репутацию, конечно же, важно, но не менее важно превратить процесс управления репутацией в некую технологию: оценить репутационные риски (желательно количественно), ввести определенные репутационные KPI, с помощью которых оценивать степень достижимости поставленных целей, обучить команду специалистов, оценивать эффективность КСО-инициатив, медийного присутствия и т.п.;
  • корпоративная культура — основа сильной репутации на рынке;
  • репутационный аудит — это не медиа-аудит и тем более не самодостаточный этап, а анализ восприятия всеми группами стейкхолдеров (клиенты, партнеры, сотрудники, NGO, лидеры мнений и т.д.).
В украинском крупном бизнесе мы видим, к сожалению, только единичные кейсы такого подхода.

О репутационной стратегии
Наталья Емченко,
директор по связям с общественностью и коммуникациям группы СКМ

— Какую целевую репутацию хочет сформировать группа СКМ сейчас?
— Самая главная задача бизнеса — работать, сохранять производство, платить зарплаты и налоги, выполнять обязательства перед инвесторами и кредиторами, сохранять свою ликвидность и создать “подушку безопасности” на случай, если станет еще хуже.

В условиях нынешней экономической и политической нестабильности акцент не столько на будущем, сколько на настоящем. Фокус с развития, с привычных для нас долгосрочных проектов смещается к сохранению бизнеса и неукоснительному выполнению его базовых функций.

В части репутации задачи такие же. А именно — сформировать понимание, что каждый из наших бизнесов продолжает стабильно работать и выполнять свои обязательства.

— Какая роль отведена в ее конфигурации персональной репутации Рината Ахметова?
— Я бы говорила о взаимном влиянии: не только репутация акционера влияет на бизнес, но и репутация бизнеса в значительной степени влияет на репутацию акционера.

Имидж нашего акционера складывается не только из его бизнес-портрета. Но прежде всего и из его масштабной благотворительной деятельности, и, конечно, из его любви к футболу.

— Какие аудитории стейкхолдеров являются приоритетными?
— Те, которые важны для стабильной работы бизнеса, — наши сотрудники, наши партнеры, наши кредиторы. Также на приоритетность аудиторий серьезно влияет отраслевая специфика. Например, в энергетике это, безусловно, государство, в банковском и телекоммуникационном секторах — клиенты. У бизнесов, осваивающих новые рынки (таких как CORUM Group), это еще и потенциальные партнеры.

— Какие репутационные риски считаете основными? Что делается для их нейтрализации?
— Я бы не сказала, что у бизнесов группы СКМ есть общие репутационные риски — слишком различны природа этих бизнесов и ситуация на отраслевых рынках.

Конечно, есть огромный общий риск, связанный с устойчивостью и доверием, который касается не только нашей группы, но и украинского бизнеса в целом. Есть риск, связанный с тем, что часть наших активов находится в зоне боевых действий, по обе стороны от линии соприкосновения.

И с этими активами может случиться все что угодно. Но эти риски относятся больше к категории глобальных, а не репутационных рисков бизнеса.

О публичности
Евгений Загорулько,

руководитель PR-службы “Смарт-Холдинга”:

— “Смарт-Холдинг” — непубличная группа, корпоративный центр которой участвует в прямом операционном управлении не всех бизнесов. Мы стремимся к модели инвестиционного фонда, соответственно, нет задачи активно продвигать зонтичный корпоративный бренд “Смарт-Холдинг”.

В партнерских бизнесах, где мы являемся миноритарными акционерами (к примеру, в “Метинвест” или HarvEast), есть свои PR-команды, согласовывающие с нами только стратегические решения. Управление репутацией в компаниях, где мы имеем контрольный пакет, сознательно постепенно переносится на уровень бизнес-юнитов.

Особенно это ярко выражено в b2c-бизнесах, таких как “Верес”, “Амстор”, “Юнекс Банк”. Корпоративный центр в этом случае выступает методологом, задает стандарты, организует коммуникации между бизнесами.

 В случае кризисных ситуаций PR-команда корпоративного центра “Смарт-Холдинга” может взять на себя организацию антикризисного штаба и функцию основного спикера. Отдельно в части процесса управления репутацией стоит наша единственная публичная компания Regal Petroleum. Это исключительно b2b-коммуникации, которые жестко регламентируются требованиями фондовой биржи.

Преимущественно мы выстраиваем нашу PR-стратегию исходя из логики добровольного, а не обязательного раскрытия информации. Тем более что мы не связаны, например, с тендерами, где распределяются средства госбюджета.

Мы по своей инициативе раскрываем только стратегически важную для рынка информацию (например, M&A-транзакции), не “заваливаем” редакционную почту СМИ новостями. При этом мы присутствуем в социальных сетях, поддерживаем интернет-страницы и корпоративного центра, и наших бизнесов, уделяем особое внимание общению с профильными журналистами.

Об организации работы с репутацией
Ростислав Касьяненко,

основатель проекта “Городской ДоZoр”, медиа- и PR-эксперт:

— В смысле организации работы с репутацией уникальна группа DCH Александ­ра Ярославского. Отдав репутационный менеджмент еще в 2007 г. на аутсорсинг, он получил в лице агентства PR-Service вместо одного инхаус-профессионала целую команду, закаленную в кризисных ситуациях и корпоративных войнах.


Последние новости: