о том, как организовать и провести стратегическую сессию в компании

о том, как организовать и провести стратегическую сессию  в компании
561

Светлана Аленина, управляющий партнер консалтинговой компании People in Business, —

Общаясь тесно с руководителями и собственниками бизнеса, я замечаю их постоянную тревогу о будущем. В условиях, когда правила ведения бизнеса меняются со скоростью карусели, курсы валют скачут, маржа тает, а связи с партнерами могут разрушиться в любой момент, возникает иллюзия, что будущего нет.

Есть только “здесь и сейчас” и в нем постоянные катастрофы. И в то же время я вижу большую решимость компаний и их команд сохранить и преумножить бизнес.

В современной бизнес-реальности есть две новости: плохая — легче в ближайшее время точно не будет, и хорошая — создать порядок из хаоса возможно. Ключ к выживанию и успеху — построение в вашей компании бизнес-модели, в основу которой лягут именно ее особенности и достоинства.

Это позволит добиться того, что потребитель выберет именно вашу услугу или товар на фоне других конкурентных предложений. Еще один компонент — это план достижения цели.

Собственный, уникальный, опирающийся на все ресурсы и учитывающий все операционные особенности вашей компании. Когда вы точно знаете конечную точку своего маршрута и упорно продвигаетесь в нужном направлении, то не таким уж важным становится направление ветра.

Вы просто идете, корректируя направление и постоянно сверяясь с ориентирами.
Ориентиром служит стратегия. И с этого момента начинается самое интересное. Многие собственники не верят, что стратегию можно создать и удержаться в ее рамках.

И это понятно — горизонт планирования при скорости изменений нашей среды сжимается до минимума.

Щепетильным моментом является и привлечение коллектива к стратегическому планированию. Многие руководители не любят и опасаются групповой работы, считают ее непродуктивной.

И это часто оказывается правдой. Кто хоть раз участвовал в многочасовых изматывающих заседаниях и совещаниях, заканчивающихся чем-то невнятным, будет осторожен с любыми коллективными обсуждениями.

Как же организовать и провести стратегическую сессию, чтобы это не было пустой тратой времени и сил? Ниже несколько правил, выработанных исключительно на практике.

1 Начинайте, представляя себе конечный результат. Еще до того, как планировать сессию, вспомните, как была реализована предыдущая стратегия, кто ее внедрял в жизнь? Бывает, результаты стратегических сессий так и остаются красивыми таблицами на стенах кабинетов.

Чтобы стратегия стала действительно рабочим инструментом, заранее просчитайте, в какой форме и с какими конкретными деталями подразделения вашей компании получат руководство к действию.

Проще всего опереться на привычные наборы показателей эффективности, принятые в вашей компании, и дополнить их качественным описанием желаемых результатов. Например, объем продаж — это привычный количественный результат.

А дополнительными качественными критериями могут быть описание нового сегмента рынка и целевой аудитории клиентов, с которыми предстоит работать в этом году. Это добавит ясности руководителям, отвечающим за результат, и даст четкое понимание, за счет каких ресурсов цели будут достигнуты.

2 Тщательно подберите участников сессии. Ошибкой будет считать, что в стратегической сессии должен участвовать только совет директоров. При таком составе стратегию создать удастся, но перевести ее в операционный план — едва ли.

Первые лица компании, как правило, отлично понимают глобальные тенденции и направления развития рынков, но не склонны вдаваться в детали. Бизнес для них — это цифры.

Практика показывает, что создать баланс между абстрактным видением и конкретным планом реализации можно, если объединить в одной группе топ-менеджмент и ключевых лиц, отвечающих за операционное управление всеми бизнес-направлениями.

3 Создайте благоприятную рабочую атмосферу. Высвободить творческий потенциал участников, добиться синергии возможно только в условиях свободы, прозрачности и безопасности.

Люди не станут делиться идеями в присутствии руководителя, склонного к чрезмерной критике. В то же время никуда не уйти от факта, что ответственность за результаты компании распределяется неравномерно. В конечном итоге именно совет директоров отчитывается перед инвесторами и собственниками.

Свободу, прозрачность и безопасность в рабочей группе помогает создать договоренность о правилах работы и принятии решений. Например, можно заранее договориться о том, какие решения генеральный директор принимает единолично, а какие — выносит на рассмотрение группы.

Помогает также договоренность о праве вето или об удельном весе голоса в принятии решений путем голосования. Важно также договориться о корректном, без перехода на личности, решении спорных вопросов.

4 Дайте участникам домашнее задание. Разработка стратегии — дело непростое. Для качественного принятия решений могут понадобиться данные о рынках, о ресурсах компании,
о рисках, о предыдущих результатах. Не стоит полагать, что участники помнят эти цифры наизусть.

Планируя конечный результат сессии, подумайте, какая информация понадобится для выработки тех качественных и количественных показателей, что станут основой операционных планов, и попросите будущих участников подготовить материалы.

5 Вдохновите участников и дайте им понять, чего вы ожидаете. Энтузиазм и включенность — ценный ресурс. Чем серьезнее руководитель относится к результатам сессии, тем более вовлеченными будут сотрудники.

Наиболее распространенная ошибка руководства компании — передача ответственности за коммуникации, связанные с сессией, HR-подразделению или консультантам. Поскольку автором конечного продукта — разработанной стратегии — является менедж­мент, ключевые сообщения участникам должны исходить именно от руководства.

6 Позаботьтесь о пространстве и времени. Умственная работа требует сосредоточенности, не терпит прерываний и может быть достаточно утомительной для участников.

Качество результата может зависеть от того, насколько комфортным был микроклимат на рабочей площадке: было участникам тепло или холодно, проветривали ли помещение, не проводилось ли в соседнем помещении шумное мероприятие.

На качественную сессию стоит выделить два-три дня, поскольку наиболее ценные и нестандартные идеи группа начинает генерировать на второй и третий день. В первый день участники только погружаются в тему и привыкают к формату взаимодействия.

Хорошей идеей может быть сессия вне офиса, с выездом за город. Это дает возможность сосредоточиться на задаче и получить дополнительные преимущества от неформальных обсуждений, продолжающихся и после того, как участники вышли из сессионного зала.

7 Управляйте активностью и фиксируйте все результаты. Есть много инструментов и способов сделать обсуждения продуктивными и комфортными. Результаты участники могут записывать на карточках, на листы флип-чарта, размещать на модерационных досках.

Важно все конечные и промежуточные результаты сфотографировать и сохранить оригиналы до тех пор, пока не будет утвержден финальный документ, отражающий все решения.

8 Создайте группы по доработке планов. Выделите еще минимум две недели для окончательного оформления планов. Эту работу каждое подразделение выполняет самостоятельно. Важно также отслеживать, соблюдены ли договоренности, достигнутые на сессии, и нет ли отклонений от первоначального плана.

Поэтому на первом этапе внедрения стратегии необходимо выстроить систему жесткого контроля и постоянного напоминания о необходимости внедрения изменений. Задача топ-менеджмента — регулярно анализировать собранные показатели и принимать решения, связанные с коррекцией планов.

Практика показывает, что на включение в рутину стратегических изменений требуется
от трех до шести месяцев.
Последние новости: