“Если мы растем быстрее рынка, значит, участвуем в его концентрации”, –

“Если мы растем быстрее рынка, значит, участвуем  в его концентрации”, –
1958

говорит Мачей Шишко, председатель правления страховой компании “PZU Украина”

По итогам I квартала страховой рынок добился роста сборов страховых премий. С какими результатами I квартал 2016 г. закончила “PZU Украина”?
— Не могу сказать, что I квартал преподнес нам сюрпризы — негативные или позитивные. Нам удалось сделать то, что мы планировали.

Прошлый год был годом интенсивного роста. В I квартале текущего года рост продолжился. Исходя из цифр, которые мы видим на рынке, мы заняли первое место по сбору премий. Тем не менее хочу сказать, что для СК “PZU Украина” это никогда не было целью.

Наша цель — присутствие во всех возможных направлениях рынка: розница, брокерский канал, офисы, агентская сеть, интернет-продажи и т.д. То же можно сказать и о продуктах. Уже давно мы начали работу в различных направлениях бизнеса.

Например, страхование сельхозрисков. Мы профессионально занимаемся этим видом страхования, но при этом не забываем и о страховании туристов, договоров с которыми, кстати, становится все больше в нашем портфеле, и о страховании авиарисков, автопарков.

Отмечу, что в украинском страховании нет определенного стабильного лидера, которому принадлежали бы 20-30% рынка. Поэтому смена лидеров происходит часто.

Так случилось, что сейчас СК “PZU Украина” вышла на первое место по объему собранных страховых премий. По итогам января — марта он составил 327,16 млн грн., что почти вдвое больше, чем за аналогичный период 2015 г.

Мы вошли в десятку лидеров рынка КАСКО, собрав по этому виду страхования 45,65 млн грн. премий, а также в Топ-10 рынка “автогражданки”, где объем собранных компанией премий достиг 25,86 млн грн.

Чем закончится этот год и кто окажется на первом месте? Посмотрим…
Отмечу также, что по итогам I квартала наша компания выплатила 72,23 млн грн. страхового возмещения.

— Динамика показателей компании опережает динамику рынка в целом?
— Да, мы растем быстрее рынка. Но, повторюсь, у нас никогда не было конкретной задачи выйти на первое место на рынке по сбору премий. Это стало, скорее, побочным результатом наших действий — построения стабильной надежной компании.

Задача в том, чтобы наш рост на 6 пунктов превышал показатель роста рынка в целом. В случае падения рынка снижение наших показателей должно быть на 6 пунктов меньшим. Если компания растет быстрее рынка, это говорит о том, что она участвует в его концентрации, перехватывает клиентов.

— Почему удается расти быстрее рынка?
— Потому что клиенты к нам идут. Примерно в декабре позапрошлого года в компании начали обсуждать вопрос, что делать, когда в офисах образовываются очереди. Когда мне сказали об этой проблеме, я подумал: как хорошо, как долго я этого ждал! Мы даже установили в своих офисах Wi-Fi, чтобы клиенты в процессе ожидания не скучали. Все это показывает, что люди к нам идут. Мы обслужили уже более 6 млн клиентов.

— Чем привлекаете клиентов? Работает реклама?
— Мы пришли к выводу, что в части рекламы не нужно разбрасываться средствами. Не нужно ставить сотни билбордов и не нужно присутствовать во всех рекламных блоках на ТВ. Чем мы на самом деле привлекаем клиентов?

Правдой. То, что мы делаем, совпадает с тем, что мы декларируем своим клиентам. Мы никогда не говорим, что у нас “дешево”, “бесплатно” и т.д. Слово “дешево” вообще отсутствует в коммуникации.

Мы можем отказать клиенту в выплате, если риск не был покрыт договором страхования. Но мы декларируем, что у нас нормальная адекватная цена, лояльный сервис и отказ в выплате возможен, только если не было покрытия риска, предусмотренного договором.

— Какой канал продаж оказался наиболее эффективным?
— Розница. Это основной источник и залог стабильности. Объем сбора премий в нашей рознице увеличивается третий год подряд — примерно на 25% в год. К тому же мы постоянно добавляем в нашу региональную сеть небольшие офисы.

Сейчас у нас уже около 100 отделений. Но мы открываем офисы не везде. Все начинается с команды, а не с адреса. Если мы находим людей, которых можем обучить, и они готовы принять наши стандарты, мы беремся за работу, и в результате появляется новый офис СК “PZU Украина”.

Корпоративному бизнесу мы тоже уделяем много внимания, но он имеет несколько особенностей: его сложно прогнозировать и в нем невозможно добиться быстрых успехов. Корпоративный сегмент развивать очень непросто, на это уходят годы. Но он очень важен. Поэтому уже четыре года я держу на контроле все имеющиеся дела и переговорные процессы.

— Какие направления бизнеса либо проекты внутри компании будут приоритетными до конца 2016 г.?
— Это IT-проект, который условно можно называть “Клиент во главе всего”. Наши нынешние ІТ-системы построены по принципу, согласно которому в центре — договоры страхования, а уже к ним “привязаны” люди. Работающие с договорами информации о людях почти не видят. А нужно действовать наоборот.

Поэтому мы хотим сделать революцию в наших IT-системах. Почти незаметные для наших страхователей изменения станут очень важными для сотрудников и партнеров. Они получат доступ к полной информации о клиенте, зашедшем в офис.

Представьте, что клиент зашел к нам за туристическим страхованием, а у него в нашей компании застрахованы еще шесть автомобилей. Когда сотрудник видит историю этого страхователя, он вряд ли предложит ему полис с минимальной страховой суммой. Это будет настоящий индивидуальный подход к клиенту, даже если он придет в коротких летних штанах и “кроксах”.

При этом изменение системы мы проведем осторожно и аккуратно. Придется переучить всю сеть, но оно того стоит. Новые IT-решения позволят эффективно работать с комплексными предложениями. Мы сможем продавать полисы по лучшей цене, а клиент получит более качественное и интересное предложение.

— Какова структура портфеля СК “PZU Украина”?
— В целом, как ни посмотри, все построено по принципу 50/50. Например, моторные и другие виды страхования — 50/50. То же самое в пропорции ритейла и корпоративного сегмента. Распределение бизнеса между востоком и западом страны — тоже 50/50.

И это не случайность, а диверсификация. Осенью 2006 г. компания находилась в отличном состоянии. Но вдруг мы получили письмо от одного из банков, в котором говорилось, что мы потеряли аккредитацию.

Тогда я вообще только шесть месяцев работал в компании и поначалу не придал этому письму большого значения. Но оказалось, что этот банк обеспечивал около 40% продаж. Оборот, конечно, сократился. Но проблема была даже не в этом.

Легко и просто продавать полисы приходящим от банка клиентам. Нужно было только распечатать договор и принять оплату. Нам же пришлось пере­ориентировать сотрудников на то, что им нужно будет взять в руки телефон, набрать номер клиента и предложить ему что-либо.

После этого стало легче. Люди быстро учатся. А мы пришли к выводу, что такой ситуации впредь не допустим. Не хочу больше никаких эксклюзивов.

Я люблю, когда есть конкуренты, и говорю об этом партнерам. Во-первых, клиент сможет почувствовать разницу в наших продуктах, а во-вторых, компания всегда будет в тонусе и будет стремиться развиваться.



Последние новости: