Управленческие дилеммы: казнить нельзя помиловать

Ян Стен. Таково течение жизни. 1661 г.
1098
Ян Стен. Таково течение жизни. 1661 г.
Как у живого организма, так и у любой компании, есть стадии жизненного цикла: рождение, рост, пик развития и старение. После этого компания либо угасает, либо достигает нового, более совершенного витка развития. Новый виток развития (и, соответственно, новый жизненный цикл) возможен только благодаря созданию нового конкурентного преимущества.

На каждом этапе жизненного цикла компании неотъемлемыми атрибутами становятся проблемы, решение которых носит, как правило, симптоматичный характер. Чаще всего, все эти негативные факторы являются следствием тех политик и правил, в соответствии с которыми работает компания, и которые она заложила в свою систему ранее.

Такие проблемы и конфликтные ситуации между функциями и подразделениями компании порождают ежедневные управленческие дилеммы. То, каким образом они решаются, влияет на долгосрочное процветание компании и продление ее жизненного цикла, либо ускоряет ее агонию. 

Далее мы рассмотрим основные управленческие дилеммы, характерные для разных стадий жизненного цикла и то, как их решать более системно и эффективно.

Создание бизнеса

Управление компанией на этапе рождения чаще всего осуществляется в ручном режиме. Все решения принимает основатель компании либо его доверенное лицо. Большинство бизнес-процессов рождаются непосредственно в «бою». Четких правил и процедур не существует и иногда такие процессы сопровождаются самодеятельностью, либо основаны на опыте, полученном в других компаниях. В компании на такой стадии царит высокий энтузиазм и уровень доверия в команде.

Однако в этой фазе можно выделить ряд нежелательных явлений, а именно: 
  • Некоторые сотрудники перегружены несвойственными им функциями. 
  • Не все сотрудники понимают цель и стратегию развития компании. 
  • Недостаток управленческих навыков и делегирования полномочий. 
  • Размыты границы зон ответственности. 
  • Недостаток денежных средств. 
  • ...
На данном этапе управления компанией руководитель сталкивается с типичной дилеммой: нанимать профессиональных сотрудников с опытом работы или выращивать профессионалов внутри компании? Для чего уже сейчас нужны профессионалы?

Потребность возникает из-за отсутствия времени на обучение: «все на скоростях», работу необходимо выполнять уже сейчас. С другой стороны, у компании финансовые ограничения, едва хватает средств на операционную деятельности. Еще и придется раскошелиться на высокую зарплату новым опытным сотрудникам. Но, если удовлетворить обе потребности (профессиональное выполнение должностных обязанностей и бесперебойно финансировать операционную деятельность компании), то бизнес достигнет цели по увеличению эффективности в целом.

Все традиционные методы решения такой дилеммы будут предполагать выполнение одного действия. Например, все-таки решили нанимать профессионалов. Либо – выращивать собственных специалистов. Либо – поиск компромисса, (нанимаем 1 профессионала, а остальных – выращиваем внутри). Это чревато лишь одним – обе потребности никогда не будут удовлетворены. Стало быть – цель никогда в полной мере не будет достигнута.

Мы же рекомендуем всегда находить «инъекции» – прорывные решения, которые без конфликта и компромисса удовлетворяют обе потребности системы. В нашем случае потребностями являются: обеспечение быстрого и качественного выполнения задач компании, а также – обеспечение бесперебойного финансирования операционной деятельности. Методология разработки таких решений находится в Инструментах Мыслительных процессов Теории ограничений (ТОС). 

В частности, фундаментальный Инструмент – «диаграмма конфликта» (или «грозовая туча», как называл его автор ТОС и Инструментов Мыслительных процессов – доктор Эли Голдратт) предполагает выявление предположений, находящихся в основе дилеммы. Следом – определение ошибочных предположений и на их основании – разработку инъекций.

Будз1.JPG
Например, компания считает, что если нанять профессиональных сотрудников, то это поставит под угрозу бесперебойное финансирование операционной деятельности, потому как профессионалы затребуют высокую заработную плату. Это резко увеличит фонд оплаты труда компании! Предположение следующее: «профессионалы хотят получать свою высокую заработную плату только в виде фиксированной суммы от месяца к месяцу». 

А так ли это? Его можно поставить под сомнение. Соответственно, никто не запрещает нанимать профессионалов и предлагать им специальные условия: заработная плата в пределах бюджета и штатного расписания компании + % от результата деятельности компании. 

Рост

Сформирована команда, компания закрепилась на рынке и теперь входит в одну из самых «вкусных» фаз своего развития – этап роста. Теперь компания начинает работать по формализованным практикам управления, а также следуя правилам самого рынка.

Компания еще не изобрела собственные рецепты успеха и нередко использует метод копирования действий конкурентов, равно как и руководствуется общепринятыми правилами игры в отрасли. Такие действия вынуждают руководителя стандартизировать все происходящие в бизнесе процессы (поскольку нет времени на вариации).

В фазе роста у компании чаще всего встречаются следующие нежелательные явления общего управления: 
  • Возникают конфликты между старой командой и новыми привлеченными управленцами. 
  • Сотрудники не понимают целей развития компании. 
  • Недостаточная мотивация сотрудников. 
  • Многие сотрудники перегружены. 
Стадия роста замедляется, если наблюдается падение продаж в компании. Именно на этапе роста приходится принимать важное решение: продолжать действовать как раньше, т.е. копировать действия конкурента или выбрать собственный путь – инновационный?

Будз2.JPG
 Зрелость

На этапе зрелости появляется консерватизм в принятии решений, потому что у нас и так все хорошо! Руководство компании гордится достижениями и складывается впечатление, что рецепт успеха найден. С другой стороны, рынок динамично изменяется, а с ним и потребности клиентов, требующие удовлетворения. 

Какие типичные ошибки предпринимают ТОП-менеджеры на этапе зрелости компании? Фокусируются на внутренней эффективности и строгом контроле бизнес-процессов в надежде на увеличение прибыли. Такое неверное предположение многих ТОП-менеджеров может привести к ряду нежелательных явлений, а именно: 
  • Скорость принятия управленческих решений существенно снижается. 
  • Компания не успевает реагировать на изменения рынка. 
  • Компания не удовлетворяет растущие и меняющиеся потребности клиентов. 
  • Количество клиентов снижается. 
  • Падение продаж компании. 
Будз3.JPGСпад либо возрождение

Если вовремя не предпринять решительных действий, то компания постепенно начнет проигрывать конкуренцию, терять долю рынка и, как следствие, прибыль. Этап спада обычно характеризуется режимом жесткой экономии: сокращение затрат и персонала, снижение зарплат сотрудников, закрытие филиалов, сокращение продуктового портфеля и т.д.

Как спасти компанию, которая уже утратила конкурентоспособность? Собственники компании решаются на обновление состава ТОП-менеджмента и часто на этом этапе принимают непосредственное участие в операционной деятельности, контролируя все процессы лично.

На этой стадии компания сталкивается с рядом управленческих дилемм, таких как: увольнять/не увольнять сотрудников; сократить портфель продуктов или не сокращать, выводить новые продукты на рынок или нет. Но к этому они придут позже, а пока им предстоит решить сложную дилемму персонала, который является номинальным виновником ситуации. 

Будз4.JPG
Что делать?

У компании всегда есть проблема, которая не позволяет достичь лучшего уровня деятельности, и которую необходимо устранить. Но это не проблема локального характера, а глобальная проблема – корневая причина, вызывающая нежелательные явления в компании на любом этапе ее жизненного цикла. Другими словами: любая система обладает очень небольшим числом ограничений, идентификация и правильное управление которыми являются ключом к ее управлению.

На любой из стадий жизненного цикла компании можно исправить ситуацию в сторону эффективного управления. Для поиска решения необходимо ответить на четыре ключевых вопроса. 

На первом этапе необходимо определить: ЧТО изменить? Т. е., определить корневую проблему компании. Второй этап предполагает поиск ответа на вопрос - На что изменить? И разработки простых и практических решений. Эти решения всегда лежат в поле идентификации ошибочных предположений и их изменения. 

Третий этап – КАК обеспечить перемены? Именно здесь происходит формирование команды, вовлеченных в изменения, а также создание мотивации для проведения этих изменений (чтобы они почувствовали себя соавторами этих решений). Четвертым и завершающим этапом является создание механизма для запуска процесса непрерывного улучшения. 

Таким образом, вы обеспечиваете долгосрочное процветание компании, которая не знает такой стадии жизненного цикла как «спад». По сути, вы все-время удерживаете компанию на стадии роста.