“Важны традиции семейных династий”, –

“Важны традиции семейных династий”, –
830

говорит Виктория Кондрашихина, директор по персоналу ПАО “Фармак”

— Фармацевтическая отрасль всегда была динамичной и развивалась даже в кризис. Но в 2015 г. рынок существенно уменьшился вслед за падением валютного курса. Какой была реакция компании на происходящее?
— Этот кризис действительно стал самым тяжелым. Мы потеряли 5% рынка из-за аннексии Крыма. Сотрудникам из Донбасса мы предлагали работу на территории, подконтрольной Украине. Но при этом никаких кадровых сокращений у нас не было.

Более того, за это время штат компании увеличился более чем на 200 человек. Но, признаться, с закрытием вакансий, особенно узкопрофильных специалистов, в фармацевтической отрасли сейчас непросто. Люди не особо хотят менять работу.

Что касается зарплат, то компания на протяжении 2015 г. индексировала их дважды. Мы не ставим цели угнаться за валютными колебаниями и привязать к ним рост окладов на предприятии.

Нашей компании легче переносить кризис по сравнению с другими отечественными предприятиями, поскольку более 20% нашей продукции мы экспортируем.

— Пришлось ли что-либо серьезно менять в кадровой политике в период этого кризиса?
— Еще в 2012 г. мы начали внедрять прозрачную систему оплаты труда на основе грейдов (грейдирование — распределение всех должностей в иерархической структуре предприятия по степени их ценности для компании. — Ред.). Это было непросто.

Сначала мы создали проект­ную группу, в которую вошли не только HR-специалисты, но и руководители подразделений. Ее задачей было описать и оценить все должности по важности для бизнеса, а их у нас было около 650, согласно определенной методологии.

Прежде чем внедрить в компании новую систему оплаты труда, мы провели встречи с сотрудниками, чтобы разъяснить, что такое грейды и как эта система будет работать. Потом шла кропотливая работа по формированию схемы окладов для каждого уровня в каждом грейде на основе рыночных обзоров зарплат, и только в 2013 г. мы начали постепенно внедрять систему в действие.

В результате сотрудники стали лучше понимать, почему получают ту или иную зарплату. Параллельно мы начали разрабатывать показатели эффективности (KPI) для каждого сотрудника. Совместно с руководителями прописывали цели и задачи, которые были поставлены в соответствии с принципам SMART на основе сбалансированной системы показателей.

Руководители были максимально вовлечены в процесс, ведь они заинтересованы в повышении эффективности работы сотрудников. Работа над этим проектом была сложной, но первые результаты уже есть.

Могу сказать точно: когда люди понимают, как оплачивается их работа, за что они получают дополнительное вознаграждение и что им нужно сделать, чтобы подняться по карьерной лестнице, они больше заинтересованы эффективно работать и оставаться в компании.

Так, если в 2014 г. “текучесть” кадров на предприятии составляла 10%, то уже в 2015 г. отмечено ее снижение до 8%. Привлекательность “Фармак” как работодателя значительно повысилась.

Согласно результатам независимого исследования, около 19% соискателей нашего профиля хотят работать у нас. Также компания много внимания уделяет обучению и развитию персонала и улучшению условий труда.

— В компании “Фармак” проводятся инновационные разработки, в штате работают ученые. В части постановки целей, мотивации и KPI к ним наверняка применяется другой подход?
— Их работа оплачивается в соответствии с внедренной в компании системой оплаты труда. Для этой категории сотрудников разрабатывается своя мотивационная программа.

Научные изыскания — процесс не настолько регламентированный, как производство, поэтому мы опрашиваем людей и вместе с ними ищем приемлемые алгоритмы мотивации. Без такой обратной связи создать эффективную систему мотивации невозможно.

— Ваши KCO-проекты как-то влияют на рекрутинг в компании, учитывая упомянутые вами сложности кадрового выбора?
— Социальные проекты очень влияют на имидж работодателя. Молодые специалисты, которые родились уже в независимой Украине, обращают внимание на то, как компания позиционирует себя в обществе.

Они сами говорят на собеседованиях, что им важно работать в компании, которая демонстрирует высокую социальную ответственность. Более того, сотрудники очень активно участвуют в КСО-проектах и сами генерируют идеи.

— Помогают ли генерировать идеи выездные стратегические сессии, которые вы устраиваете для топ-менеджмента?
— Безусловно. Руководители отвлекаются от операционного управления и могут более эффективно проводить “мозговые штурмы” вне офиса. Кстати, мы не только для топ-менеджмента организовываем выездные мероприятия.

В прошлом году, например, мы проводили командообразующий тренинг для сотрудников производства, который включал в себя сплав по реке. После подобных мероприятий сотрудники гораздо продуктивнее работают и легче коммуницируют.

— На формирование HR-бренда компании на рынке влияет очень много факторов, в том числе и негативные отзывы работников. Как вы работаете со своей репутацией?
— Негативные отзывы будут всегда, потому что всегда будут недовольные. Мы к этому научились относиться философски. Для нас в HR-брендинге приоритетны три вещи. Во-первых, ответственность перед людьми. У нас семейная компания в хорошем смысле этого слова.

 На предприятии работает много династий. И это прекрасно, когда родные люди рекомендуют нас как работодателя. Вот если к нам перестанут устраиваться на работу семьями, для нас это будет тревожный сигнал, значит, что-то в компании не так.

В непростые времена семейственность помогает, особенно когда нужно поддержать и помочь. Но есть в ней и негатив — иногда бывает трудно повлиять на сотрудника. Тем не менее когда все рабочие отношения четко прописаны и прозрачны, проблема нивелируется.

Говоря об ответственности, я имею в виду наш Коллективный договор. Каждый год мы его пересматриваем и отчитываемся по выполненным пунктам. Кстати, профсоюзный комитет у нас
реально действует. Со всеми претензиями люди могут прийти туда, их рассмотрят и помогут решить.

Во-вторых, наша ответственность перед обществом, которая выражается в соответствующих корпоративных проектах.

В-третьих, стабильность и прозрачность бизнеса, неукоснительное соблюдение требований KЗоТа, наличие программ развития персонала. Компания много инвестирует в обучение. Некоторые наши сотрудники проходят обучение за границей, участвуют в зарубежных конференциях.

 Также развиваем свой менеджмент и формируем кадровый резерв из лучших специалистов. Это одно из приоритетных направлений нашего развития. Сама отрасль и рынок требуют, чтобы качество человеческого капитала повышалось непрерывно. Без него невозможно достигать коммерческих успехов и запускать инновационные проекты.

Последние новости: