business head ads

Коли батіг і пряник не працюють: як виростити лідерів самостійно

Стратегії
Налаштування
  • Дуже маленький Маленький Стандартний Збільшений Великий
  • Стандартний Helvetica Segoe Georgia Times

Автономність та майстерність — нова мотивація XXI століття

Навіть враховуючи, що організації щорічно витрачають понад $50 млрд на розвиток власних лідерів, багато компаній все одно не спроможні досягти своїх бізнес-цілей. І, незважаючи на витрати та інвестиції в лідерські компетенції, вони досі не бачать достатнього прибутку. Дані дослідження Global Leadership Forecast 2018, проведеного Development Dimensions International, EY та The Conference Board, свідчать, що лише 14% керівників мають лідерські якості для реалізації своєї стратегії. Ще гірше, коли компанії взагалі не мають програм розвитку лідерства, а таких 65%. У тих організаціях, що намагаються створювати такі програми, в 59% випадків вони виявляються неефективними. Адаптуватися до епохи цифрових трансформацій може не кожен лідер, що ж вже казати про звичайного співробітника: всього 22% лідерів володіють необхідними компетенціями для цифрової трансформації. Згідно з результатами дослідження, в епоху цифрової трансформації лідери мають володіти такими якостями, як крос-функціональна взаємодія, управління талантами, різнопланове бачення, цифрова обізнаність, адаптивність, здатність до прийняття рішень. Оскільки лідерство переживає певну кризу, все важче розповісти, які риси мають бути притаманні тому, хто зараз очолює бізнес.

fdgg1Про лідерство написано дуже багато: впродовж 2000-2012 рр. випущено близько 750 книг на цю тематику. Проте навіть з такою базою знань і готових моделей ми маємо 42% незадоволених своїми лідерами співробітників. Тому HR-менеджери вже зараз мають трансформувати культуру компаній для вирощування нових лідерів та правильного менеджменту. Ольга Горбановська, викладач Human Resources та керівник практики People Advisory Services компанії EY, вважає, що новий підхід до лідерства — цілеспрямоване лідерство — означає, що кожна людина є лідером, має розуміти кінцеву мету та те, як її поточні дії впливатимуть на розвиток усієї компанії у майбутньому. Для цього менеджери з персоналу мають забезпечувати постійне навчання та розвиток в організації, приділяти більше уваги аналізу потенційних “кандидатів на лідерство”. І корисним інструментом HR-менеджера для розвитку лідерства стає інноваційна методика роботи з персоналом “Мотивація 3.0”, яка дозволяє дивитися на співробітника не як на ресурс, а як на рівноцінного партнера, який може приносити більший дохід підприємству. “Мотивація 3.0” розвиває лідерство в кожного співробітника, і завдяки цьому досягається вищий результат. Для впровадження подібної практики керівникам треба переосмислити свої цінності й поведінку по відношенню до співробітників. Оксана Семенюк, CEO і співзасновник компанії з розвитку лідерства Changers, розповіла на ProForum, що пройшов 24 листопада, що методика “Мотивація 3.0” побудована на трьох принципах: автономність, майстерність та мета. Автономність — це пошук кожним співробітником свого шляху за принципом ROWE (Result only work environment — робоче оточення, орієнтоване на результат). У дослідженні Корнелльського університету з автономії працівників у 320 малих підприємствах було виявлено, що бізнес, який пропонував автономію, в 4 рази перевищував темпи зростання і мав третю частину загального обороту ринку. Майстерність, на думку пані Семенюк, — це здатність розглядати свої навички як такі, які потребують постійного вдосконалення. І мета — це вища ідея бізнесу, яка йде далі від простого заробляння грошей. Оксана Семенюк часто питає у власників бізнесу про вищу мотивацію: “Якщо ми дамо на вибір вашим людям ідею, заради чого цей бізнес створений, і мету зростання на 20%, що вони оберуть? Змінити світ на краще чи виконати KPI?”. Виграють організації, які змогли накласти цілі компанії на цілі кожного співробітника. Такі інструменти вже використовують так звані “бірюзові” організації, в яких від працівників очікують нового рівня свідомості та кидають виклик стандартним концепціям та підходам. Такі організації сприймають себе як живий організм, а не як машину.

Дослідження Global Leadership Forecast рекомендує компаніям впроваджувати тренерську культуру для розвитку лідерів на усіх рівнях. У такій культурі навчання може походити з різних джерел: від ровесників, менеджерів, співробітників та зовнішніх тренерів. Лідери часто недооцінюють той факт, що вони можуть багато чому навчитися у своїх колег, членів своїх команд.

Нові тенденції кар’єри, розвиваючі бізнес-моделі, аналітика та діджитал — це орієнтири для кожного менеджера з персоналу. Ніколи ще роль управління персоналом не була такою важливою для його мотивації і залучення, а також для створення лідерів нового покоління.