Перейти к основному содержанию

Нашими пріоритетами залишаються безпека та добробут людей, — Анна Добринець

вт, 12/21/2021 - 11:30

Анна Добринець, People&Culture директор “Імперіал Тобакко” в Україні

Перехід бізнес-моделі від виживання на процвітання часто залежить від зусиль компанії будувати всі процеси в інтересах виключно людей. Цей підхід передбачає геть інше ведення діяльності, де кожен крок зважується, перш за все, з точки зору впливу на персонал. Ситуація з COVID-19 довела: краще підготовленими до викликів виявились організації, для яких етичність, сенс, справедливість, залученість, відкритість давно стали не просто словами, а філософією ведення бізнеса.

Рік тому БІЗНЕС говорив з HR-директором “Імперіал Тобакко” в Україні Анною Добринець саме про те, як корпоративна культура компанії, побудована на повазі, справедливості та довірі, допомогла відносно безболісно зустрітися з новітніми викликами.

Сьогодні Анна розповідає, що всі задекларовані принципи “Імперіал Тобакко” в Україні спрацювали і на другому році пандемії. Що завдяки правильній стратегії будь-який мінус можна повернути собі на плюс.

Про сталість та підтримку

В 2021 р. працювати стало спокійніше. Невизначеність, що була рік тому, вже так не лякає. Всі зрозуміли, що ситуація з COVID-19 надовго, карантин не скасувати, тому ми шукаємо, що з цієї ситуації обернути собі на користь. Візьмемо, наприклад, програми з навчання персоналу. В докарантинні часи ми сушили голову, як нам залучити до освітніх проєктів якомога більше співробітників, особливо тих, хто працює в регіонах. З початком карантину всі перейшли в онлайн і навчання в віддаленому форматі продемонструвало свою ефективність — виявляється, можна одночасно залучити 150 людей і створити для кожного траєкторію персонального розвитку.

Треба сказати, що “про людей” в царині управління персоналом загалом стало значно більше. Навіть функція HR-підрозділів, яка раніше називалась “управління персоналом”, тепер звучить як “підтримка людей і корпоративної культури” — People&Culture. Це не просто перейменування. Назва чітко передає те, чим ми займаємось - будуємо взаємини з людьми, підтримуємо їх, надаємо інструменти, організовуємо середовище для ефективної роботи. І довіра — одна зі складових такої культури, особливо в умовах віддаленої роботи. Чому “Імперіал Тобакко” було нескладно переформатувати всі процеси з урахуванням фактору віддаленості? Тому, що у нас вже була сформована культура довіри.

Про пріоритети

Наші пріоритети залишились без змін - безпека та добробут людей. Це не тільки про ситуацію навколо COVID-19. Це про загальне благополуччя працівників. Всі ж розуміють, що наше життя не ділиться на одне з 9.00 до 17.00 і на друге в інший час. Ми маємо будувати таке інклюзивне робоче місце, де кожен почуватиметься собою, зможе розкрити свій потенціал, не зраджуючи собі. Тому саме добробут — це не просто наш пріоритет, це наша HR-стратегія.

Окремо хочу сказати про залученість персоналу. Віддалена робота впливає на соціальні зв’язки. Люди рідше зустрічаються, а відтак стає складніше підтримувати приналежність до компанії, до нашої спільної справи. Тому це теж один з фокусів нашої команди — дати людині відчути себе частиною команди, де б вона не працювала.

Про цінності

Вони залишаються незмінними: щоб підтримувати культуру в організації, нові люди мають поділяти її цінності. В “Імперіал Тобакко” панує дуже поважне ставлення один до одного. Навчити цього неможливо, це базові принципи. Звичайно, є організації, які цінують драйв, наполегливість, цілеспрямованість. Ми теж заохочуємо до цього наших працівників, але разом з тим для нас важливо не тільки, що ти робиш, але й як ти це робиш. І ці “що” і “як” у нас в компанії не перший рік виступають в ролі індикатора ефективності. Досягати мети за будь-яку ціну — не наш спосіб роботи. Ми говоримо більше про команду, повагу, про підтримку етичної складової бізнесу.

Ще одна цінність, яку ми поважаємо, це прийняття того факту, що всі люди різні. І хоч би як ми можемо відрізнятися поглядами, способами мислення, в базових речах ми маємо співпадати.

Про skills

За останній рік до нашої компанії приєдналися нові співробітники, і це ті люди, які взагалі живцем не бачили своїх безпосередніх керівників, лише через камеру. Отже такі soft skills, як відповідальність, самостійність, здатність ефективно працювати без постійної супервізії, стають пріоритетними у відборі персоналу. І це, до речі, також про довіру. Ми не контролюємо персонал, не слідкуємо за тим, як вони в віддаленому режимі виконують свою роботу. Можливо, частково це завдяки тому, що у нас напрацьована практика роботи з торговельними представниками, які завжди працювали в дистанційному форматі.

Про баланс

Тренд на баланс між роботою та життям, про який наразі багато говорять, ми вже помічаємо на етапі пошуку персоналу. Під час співбесід кандидати часто ставлять запитання про формат роботи. Підкреслю, що більшість все ж таки фокусуються саме на гібридному форматі. Персонал офісу однозначно відчув переваги віддаленої роботи. Але я б не сказала, що всі мріють працювати з дому на постійній основі. Про цю можливість говорять хіба ті, хто мешкає в іншому місті і не має бажання переїздити.

Наші офісні співробітники можуть самі обирати — працювати з офісу або віддалено. В нашій компанії немає формалізованих правил відвідування офісу. Він відчинений, і кожен відділ домовляється з керівником, в якому режимі вони зустрічаються. Такий підхід сприймається дуже позитивно, адже людина має вибір і свободу у прийнятті рішення. Іншими словами, у нас створені всі умови для гібридного формату роботи та управління власним часом.

Іноді доводилось чути від колег по HR-ринку про тенденцію останніх двох років — плинність кадрів, але ми в “Імперіал Тобакко” в Україні її не спостерігаємо. Я б сказала — навпаки. Кандидати не так вже і вільно себе почувають на ринку, щоб розкидатись пропозиціями. Особливо ті, хто кілька разів наразився на відмову. Можливо, це відбувається в інших секторах економіки або в інших компаніях, але не у нас. Ми досить зріла компанія з точки зору людей. У нас в штаті є представники різних поколінь, але середній вік коливається в діапазоні від 35 до 43 років. Люди цієї вікової категорії мають сформовані погляди на життя і сталі зобов'язання.

Про майбутнє HR

Мій досвід роботи в професії нараховує понад 20 років. Можу сказати, що за цей час вона тричі змінювалась. Спочатку це був відділ кадрів з його традиційним кабінетом з перегородкою, де більшість взаємодій з людьми відбувалася через паперові документи.

Другий етап — робота в міжнародному бізнесі з класичним відділом управління персоналом, з набором функцій з підбору, адміністрування, компенсацій. Все за класичною структурою, плюс йшлося про бізнес-партнерство, про те, що співробітник відділу HR — це в першу чергу про бізнес, а вже потім про людей.

Зараз спостерігається третій етап еволюції нашої професії, коли йдеться про формування корпоративної культури через ставлення до людей. Він мені дуже подобається. Я справді думаю, що в наших руках — величезна кількість інструментів підтримки, які ми можемо дати людям, аби вони були ефективними. Потрібно тільки це правильно подавати з точки зору бізнесу. Правда, цей тренд не всі компанії відчули. Багато хто ще перебуває на етапі “відділу кадрів”. Не думаю, що в найближчі п’ять років слід очікувати революції в сфері HR. Штучний інтелект нас не замінить. Професії майбутнього, пов'язані з коучингом, психологією, поки не виглядають готовими до заміни штучним інтелектом. Він може забрати функції рекрутингу, розрахунку, частково навчання. Натомість глобально ту частину задач, яка “про людей”, він на себе не перебере. В цій царині, до речі, конкурентами нам можуть виступити якісно підготовлені менеджери, яких ми навчаємо правильно працювати з людьми, щоб розкрити їхній потенціал заради більшої ефективності.

 

Читайте також

До чого має бути готовий HR-фахівець сьогодні, щоб не програти завтра

ср, 12/22/2021 - 11:09
Нові терміни, нові форми — все це підкреслює, що світ назавжди став іншим. Отже, що вже зараз ми маємо змінити чи впровадити в напрямку управління людьми, щоб відповідати новому світу та впоратись з викликами? Що HR-фахівцям треба розвивати в собі та в компаніях?

Співробітник має відчувати себе важливою ланкою командної роботи, — Ірина Карасьова

вт, 12/21/2021 - 12:30
Ірина Карасьова, HR-директорка компанії SAT

Нашими пріоритетами залишаються безпека та добробут людей, — Анна Добринець

вт, 12/21/2021 - 11:30
Анна Добринець, People&Culture директор “Імперіал Тобакко” в Україні

Людина проти штучного інтелекту, або Які функції HR не здатні замінити машини

вт, 12/21/2021 - 10:10
Довіра до інноваційних рішень з боку людства росте із року в рік. А з “накриттям” локдауну і вимушеним переходом в онлайн — й поготів.

Шлях подолають гнучкі: як компаніям “облаштувати” власне місце у новому job-світі?

пн, 12/20/2021 - 12:15
Гнучкий графік, гібридний формат, часткова зайнятість, проєктна робота… Компаніям, які прагнуть залучити та утримати кращих з кращих співробітників, варто навчитись швидко жонглювати різноманітними формами зайнятості залежно від потреб персоналу.

Як виростити управлінця всередині компанії: досвід холдингу TECHIIA

вс, 12/19/2021 - 12:55
TECHIIA — міжнародний холдинг з українським корінням. У його складі більше 10 бізнес-проєктів і понад 1 тис. співробітників. До бізнес-портфеля компанії входять IT-продукти та сервіс, кіберспорт, створення мерчендайзу та безпілотників.