Слова дающие

Слова дающие
294
В период глубокого кризиса, когда спрос на товары и услуги, не являющиеся предметами первой необходимости, резко падает, а конкуренция на рынке усиливается до предела, одним из самых ценных активов компании становится доверие со стороны потребителей, деловых партнеров и собственных сотрудников.

Как отмечает американский специалист по корпоративному управлению Элизабет Доути, доверие складывается, прежде всего, из способности компании выполнять данные ею обещания. Однако отвечать за свои слова в условиях форс-мажора не так просто, особенно когда речь идет об организации с сотнями или даже тысячами сотрудников.

Обещанное
Сегодня в мире компании раздают очень много обещаний. Они обещают потребителям высококачественные продукты и услуги, скидки и бонусы, сервис и гарантийное обслуживание и т.д. Инвесторам и акционерам даются обещания стабильного роста прибылей и доходов, а также реализации крупных проектов, направленных на создание новых активов и расширение рынков сбыта.

Наконец, топ-менеджеры корпораций берут обязательства перед своими сотрудниками, обещая им своевременную выплату зарплат, социальные пакеты, возможности для карьерного и личностного роста.

К примеру, в 2009 г. компания Reputation Capital (эксклюзивный партнер компании Reputation Institute; г.Нью-Йорк, США; репутационный аудит и консалтинг; в Украине с 2008 г.) проводила исследование уровня репутации украинских компаний, в ходе которого выяснилось, что главным “драйвером” репутации отечественных компаний выступает качество продуктов и системы управления (см. “Драйверы репутации” ).

Как правило, руководство компаний стремится выполнить свои обещания. Каждая компания обладает определенным “репутационным капиталом”, который зависит в том числе от способности и желания выполнять взятые на себя обязательства.

И преуменьшать влияние этого фактора, особенно сейчас, во время экономического спада и геополитических распрей, не следует. По данным исследования, проведенного в конце 2013 г. — начале 2014 г. специалистами Гарвардского Университета (США), прогрессирующая необязательность (commitment drift),

которую в последнее время демонстрируют многие компании, нарушающие свои важнейшие обещания, может оказать весьма серьезное негативное воздействие на бизнес.

Как считают исследователи, регулярное нарушение компанией своих обещаний (невыполнение условий, изначально предложенных потребителям, отказ от анонсированных проектов либо неудачи в их реализации, срыв обязательств перед собственными сотрудниками и т.д.) разрушает внутреннюю этику и культуру корпорации.

Необязательность становится своеобразной нормой, более того, она, как правило, прогрессирует, захватывая новые аспекты бизнеса и жизнедеятельности компании. Результатом становится тотальная потеря доверия и, в конечном итоге, глубокий внутренний кризис.

На основании материалов исследования консультанты по менеджменту выработали ряд рекомендаций (см. “Рекомендации…” на стр.43), направленных на повышение качества “управления обещаниями”. В нынешние сложные времена доверие со стороны партнеров, потребителей и инвесторов может оказаться исключительно ценным активом, который нужно всячески приумножать.

Качество слова
Самое лучшее обещание — это то, которое вы точно сможете исполнить. Желательно, чтобы оно требовало как можно меньших финансовых, организационных и кадровых ресурсов для своего выполнения, но при этом создавало реальную ценность для потребителей. Найти такой баланс по-настоящему трудно.

Многие компании обещают своим клиентам выдающийся сервис и часто выполняют свои обещания, но вопрос, чего им это стоит. Широко известен пример с компанией Zappos, занимающейся интернет-продажей обуви (см. статью "Преимущество стоп").

Эта компания знаменита тем, что всегда идет навстречу своим клиентам, выполняя все их прихоти. Здесь в порядке вещей отправить клиенту сразу десять пар обуви для примерки, чтобы тот потом оплатил только одну, отправив девять обратно за счет фирмы. Zappos, действительно, приобрела очень высокий репутационный капитал, однако с финансовыми результатами у нее были проблемы.

В то же время некоторые ритейлоры в США, Великобритании и других странах (например, Wal-Mart, Tesco) в разные времена проводили акции, предлагая покупателям сравнивать цены на одни и те же товары в их магазинах и в магазинах конкурентов, обещая покрыть разницу, если она окажется не в их пользу.

Эти обещания поддерживали имидж данных сетей как самых дешевых поставщиков, заставляли сотрудников следить за рынком (и одновременно давали возможность делать это), а их выполнение обходилось совсем недорого, так как основные заботы по мониторингу рынка брали на себя покупатели. Кстати, подобный прием активно используют и украинские ритейлоры.

Обещать меньше, но качественно — хороший совет, который можно реализовать, выполнив ряд условий. Во-первых, дающий обещания от имени компании (переговорщик, рекламист и т.д.) должен досконально владеть информацией о бизнес-процессах в этой компании.

Ведь обеспечить качество без большой внутренней работы, систематизации процессов, внутренних стандартов производства практически невозможно.

Во-вторых, обещать надо от “простого к сложному”, постоянно повышая ценность продукта компании в глазах потребителя. Пытаясь выполнить все срочно и сейчас, можно подорвать ресурсы компании и уменьшить прибыльность бизнеса
”, — советует Павел Серебряков, директор агентства подписки и доставки “Блиц-Пресса” (г.Киев; входит в ЧАО “Блиц-Информ”; с 1999 г.; около 900 чел.).

Разделяй — не властвуй
В современном бизнесе принятое решение (а обещание, данное клиенту или партнеру, как раз и представляет собой заявление о будущем решении) обычно является не индивидуальным, а коллективным делом.

Поэтому менеджер, принявший на себя определенное обязательство, должен воспринимать его как поставленную перед ним цель и, при необходимости, расписать подчиненным конкретные действия, которые от них требуются. Элизабет Доути приводит пример топ-менеджера крупной компьютерной компании, решившего проводить регулярные ланчи с ключевыми специалистами для обсуждения и запуска инноваций.

Однако первые такие мероприятия, на которых руководитель компании обещал поддержку инициативам подчиненных, не дали результатов, так как выдвинувшие их сотрудники просто не знали, что конкретно им нужно сделать для старта своего проекта.

Чем лучше настроены и формализованы бизнес-процессы в компании, тем меньше неожиданностей и трудностей возникает при инициировании. Хотя “закон Мерфи” всегда будет давать о себе знать. Особенно у рядовых исполнителей”, — отмечает г-н Серебряков.

Одна из наиболее частых причин невыполнения обещаний (особенно если речь идет о широкомасштабных акциях или крупных проектах) — несогласованность действий исполнителей. Так, разрекламированный запуск новинки может не состояться, потому что необходимые ресурсы были использованы для реализации другого проекта.

Даже если речь идет о локальном мероприятии, необходимо понимать, как оно сочетается с другими проектами компании и реальными возможностями подразделений. С этой проблемой, в частности, неоднократно сталкивались производители мобильных телефонов и смартфонов (см. стр.28, 29, 31).

Анонсировав запуск на рынок новых моделей и подогрев к ним интерес с помощью рекламных кампаний, они вдруг сталкивались с тем, что производственники просто не в состоянии обеспечить нужные объемы поставок.

Геройству — бой

Менеджер, дающий обещание от имени компании, должен прежде всего понимать ситуацию на уровне рядовых исполнителей. “Сотрудники, работающие “на земле”, всегда лучше всех знают реальные проблемы, — пишет г-жа Доути.

И если они говорят, что есть вопросы, нуждающиеся в срочном решении, к их мнению стоит прислушаться. Иначе они просто махнут на все рукой, а сами проблемы никуда не денутся”.

Как говорится, за любым героическим поступком чаще всего стоит чья-то недоработка. Поэтому к выполнению обещаний компании с самого начала следует подходить как к процессу, требующему рутинных действий и типовых решений, а не преодолений и свершений.

Ни одна компания не обходится без реорганизаций, увольнений и прочих кадровых изменений. Однако при этом нужно обращать внимание на то, чтобы со сменой персоналий не терялся контроль над выполнением обещаний.

Как ни странно, отмечает г-жа Доути, это достаточно серьезная проблема, так как деловые контакты очень часто завязаны на конкретной личности, и уход одного менеджера или его перевод в другое подразделение может обрушить целый ряд договоренностей корпоративного уровня.

Важно обеспечить соответствие должностных обязанностей работника и его фактической работы. Придумал функцию для работника — запиши в обязанности, иначе через год-два человек уйдет, а с ним “уйдут” все “неформальные функции”.

Что касается деловых контактов, то любая уважающая себя компания обязана победить фактор “черной книжечки” менеджера по продаже. Умение компании хранить и накапливать информацию о клиентах — залог ее успеха”,
— подсказывает г-н Серебряков.

Чем больше компания, тем больше обещаний она дает и тем труднее избежать в этом случае конфликта интересов. Например, уже объявленная маркетинговым отделом широкомасштабная рекламная акция со скидками может вызвать протест у финансового отдела, так как она неминуемо приведет к снижению прибыли в ближайшем квартале.

Избежать таких ситуаций можно только одним способом — формированием в компании корпоративной культуры, стимулирующей ответственность за свои слова и действия и поддерживающей внутрикорпоративные коммуникации.Это, безусловно, непросто, но оправдывает себя, так как заслужить репутацию компании, всегда (или почти всегда) выполняющей свои обещания, на сегодняшний день дорогого стоит.

Кадровый вопрос
Для украинских компаний грядет серьезное испытание их репутации. Особенно тех организацией, чей бизнес базируется на территориях, “воспаленных” ныне военным конфликтом или имеющих там свои подразделения.

Репутация этих компаний сейчас измеряется обещаниями не столько своим клиентам и партнерам, сколько собственному персоналу.

Важным элементом формирования репутации лояльного работодателя является открытость и прозрачность организации, когда первые лица компании информируют персонал о происходящем, помогают людям морально и материально, выполняя таким образом свои обещания перед сотрудниками”, — говорит Марианна Ярош, руководитель проекта “Премія HR-бренд украина” (в Украине с 2011 г.).

Безусловно, сейчас, вследствие ситуации в стране, компании получают новые вызовы, особенно если персонал находится в восточном регионе страны. Например, некоторые компании организовывают переезд сотрудников в другие регионы либо переводят их на неполный рабочий день, предлагают удаленную работу.

В тех городах, в которых ведутся боевые действия и существует угроза жизни нашим сотрудникам, предприятия временно приостанавливают работу, поскольку безопасность людей — это наш приоритет.

Управляющие компании холдингов Группы на время перевели свои офисы в различные города Украины. Опять же, это сделано для того, чтобы сотрудники и их семьи были в безопасности, а компания могла работать дальше и выполнять свои обязательства
”,

 — рассказывает Анна Терехова, пресс-секретарь компании СКМ (г.Донецк; управляющая компания многоотраслевой финансово-промышленной группы Рината Ахматова; включает более 100 предприятий; с 2000 г.; около 300 тыс.чел.).

 “Действительно, в таких условиях не всегда можно выполнять обещания, но здесь очень важно вступать в диалог с людьми и объяснять причины своих поступков. К примеру, если вы сокращаете льготы для сотрудников, то важно объяснить почему, на какой период.

Если коллектив к вам лоялен, он отнесется с пониманием, если нет — вы плохо делали свою работу до этого
”, — резюмирует Светлана Певелецкая, PR-директор медиахолдинга “1+1 Медиа” (г.Киев; с 1997 г.; данные о количестве персонала не предоставлены).

Рекомендации для повышения эффективности выполнения обязательств

  • Обещать меньше, но “качественнее”
  • Разделять свои обещания с обещаниями других людей
  • Поощрять горизонтальные связи
  • Не создавать “искусственных” трудностей
  • Соблюдать преемственность
  • Избегать противоречий


Последние новости: